Soziologie : Wie Teams scheitern

In vielen Fällen wäre die Summe der Einzelleistungen deutlich höher als das, was im Zuge von Teamarbeit präsentiert wird - sagt Richard Hackman. Der Harvard-Soziologe stellte die Ergebnisse seiner Untersuchung in Berlin vor.

Simon Wolf
Cockpit
Gefährlicher Flug. Schlecht eingespielte Teams erhöhen das Risiko. -Foto: Thilo Rückeis

„Erfolg durch Teamwork“, „Synergieeffekte nutzen“, „gegenseitiges Lernen“. Schon Ende der sechziger Jahre konnte Richard Hackman die Lobeshymnen auf die Arbeit im Team nicht mehr hören. Und noch viel weniger hatte er Lust, „weiterhin meine Zeit in Gruppenarbeit mit Sachen zu verschwenden, die jeder alleine in der Hälfte der Zeit besser hinbekommen hätte“.

Also machte sich der heute in Harvard lehrende Soziologe auf den Weg, um alle möglichen Arten von Teams wissenschaftlich zu durchleuchten, von der Pilotencrew im Flugzeug über Symphonieorchester bis hin zu Technik-Entwicklern. Sein Bauchgefühl hatte ihn nicht getrogen: In vielen Fällen wäre die Summe der Einzelleistungen deutlich höher gewesen als das, was das vermeintliche Team am Ende als Ergebnis präsentierte. Diese Ergebnisse seiner Arbeit stellte Hackman jetzt in einem Vortrag im Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung vor.

Trotzdem wird Teamarbeit auch heute noch groß geschrieben. Wer nicht teamfähig ist, schafft es in keiner Stellenanzeige durch das Anforderungsprofil. Haben die Unternehmen also nichts dazugelernt? „Doch, haben sie“, meint Richard Hackman. Unternehmen lägen grundsätzlich richtig, wenn sie mit Teams komplexe Aufgaben bewältigen wollen. Diese können den hohen Erwartungen aber nur dann gerecht werden, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Weil es daran in vielen Fällen mangelt, hat Hackman in seinen Studien die wichtigsten Voraussetzungen für gute Teamarbeit herausgearbeitet.

Bevor sie nun eifrig an diesen Rahmenbedingungen herumfeilen, empfiehlt Hackman den Führungskräften allerdings eine viel grundlegendere Frage: Brauchen wir überhaupt schon wieder ein Team? Denn in vielen Fällen, das zeigen seine Studien, kann eine Gruppe von Einzelnen eine Aufgabe viel besser bewältigen. Gerade bei kreativen Aufgaben werden Teams aus seiner Sicht häufig überschätzt. Zweifeln an dieser These begegnet er mit einer Gegenfrage: „Haben sie schon einmal davon gehört, dass Mozart seine Musik in Teamwork komponiert hat?“

Etwas praxisnäher erklärt Thomas Schnelle, wann ein Team gebraucht wird. „Wenn das Vorgehen durch Vorgaben eindeutig zu klären ist, dann handelt es sich um einen klaren Fall von Einzelauftrag“, sagt der Teamberater des Unternehmens Metaplan. Teams sind im Gegenteil immer dann gefordert, wenn Probleme so komplex werden, dass eine einzelne Person sie nicht mehr überblicken kann.

Team ist also bei weitem nicht gleich Team. Zwar müssen Schwestern und Ärzte im Operationssaal reibungslos zusammenarbeiten. Das Skalpell hält aber am Ende nur einer in der Hand, und die Aufgabe der anderen ist es, seine Arbeit perfekt zu organisieren.

Weniger eindeutig ist die Aufgabenverteilung häufig in Unternehmen, woraus schnell Probleme entstehen können. Klarheit ist daher für Hackman die erste wichtige Rahmenbedingung für ein gutes Team. Wie sehr es daran oft mangelt hat er festgestellt, als er die Management-Ebene in großen Unternehmen untersucht hat. Die Führungskräfte waren sich häufig noch nicht einmal einig, wer zum Team gehört und wer nicht. Die Antworten schwankten in ein und derselben Gruppe zwischen fünf und 24 Kollegen – zwölf wäre die richtige Antwort gewesen. Von einer klaren Aufgabenzuteilung kann dann gar nicht die Rede sein. Bei der Zusammensetzung von Teams wird zudem häufig unterschätzt, dass mit jedem weiteren Mitglied die Anzahl der Kommunikationsbeziehungen um ein Vielfaches ansteigt – und damit auch die Anzahl der potenziellen Missverständnisse und Konflikte. In einer Gruppe mit vier Mitarbeitern gibt es sechs direkte Beziehungen, zwei weitere Kollegen machen daraus schon 15. Wie in Teams mit zwölf Mitgliedern und damit 66 Paaren ein konstruktives und vertrauliches Gruppenklima entstehen soll, ist für Hackman ein Rätsel.

Als zweite entscheidende Rahmenbedingung hat er das Verhältnis von Mitteln und Zielen identifiziert. Idealerweise sollte ein Team klare Ziele vor Augen haben und über alle notwendigen Mittel frei verfügen können. Materielle Ressourcen gehören dazu genauso wie Training und der Zugang zu Informationen.

Die Realität zeigt aber, dass schon über die Ziele häufig ganz unterschiedliche Vorstellungen herrschen. Ein Problem, das die Mitarbeiter oft selber gar nicht wahrnehmen. Viele würden davon ausgehen, dass die Arbeit im gleichen Unternehmen und der gemeinsame Chef auch ein gemeinsames Problemverständnis garantieren, erklärte Ariane Berthoin Antal vom Wissenschaftszentrum Berlin. „Dann reden die Leute aneinander vorbei und können partout nicht verstehen, warum der andere nicht ihrer Meinung ist.“

Das macht eine kompetente Führung zu einer weiteren wichtigen Rahmenbedingung für den Erfolg eines Teams. Sie muss nicht nur Ziele benennen und ein gutes Arbeitsumfeld schaffen, sondern den einzelnen Mitarbeitern auch das richtige Training ermöglichen. Darin liegt eine große Chance, aber zugleich auch eine Gefahr: Mit dem richtigen Coaching können gute Teams große Sprünge machen, und auch schlechtere zumindest ein bisschen profitieren. Mit schlechten Coaching wird hingegen aus einem mittelmäßigen Team schnell ein katastrophales.

Die Mitglieder können aber auch voneinander viel lernen. Deshalb hält Hackman auch nichts von der weit verbreiteten These, dass Routine einem Team eher schadet als hilft. Selbst bei Entwicklerteams in der Industrie reiche ein neuer Mitarbeiter alle drei bis vier Jahre aus, um genug frischen Wind zu garantieren. Eine Studie der US-Flugsicherheitsbehörde bestätigt ihn in seiner Sicht: 77 Prozent aller ungewöhnlichen Vorfälle passieren demnach dann, wenn ein Pilotenteam das erste Mal zusammen fliegt. Seitdem er diese Studie kennt, muss sich Hackman beim Einsteigen ins Flugzeug jedes Mal verkneifen, die Piloten nach ihrer gemeinsamen Flugerfahrung zu fragen.

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