Herr Professor von Cube, Ihre Bücher "Fordern statt verwöhnen" und "Lust an Leistung" sind inzwischen so etwas wie Standardwerke in der kurzlebigen Managementliteratur. Sie machen sich darin für einen verhaltensbiologischen Ansatz auch in Führung und Management-Weiterbildung stark.

Um zentrale Übel unserer Zeit - etwa Zivilisationskrankheiten, hohe Aggressivität, Umweltzerstörung - zu verstehen, muss man auf die Evolution zurückgehen. Die evolutionären Programme des Menschen bestehen ja nicht nur aus seiner Anatomie, seinen Bewegungs- und Sinnesorganen, sondern auch aus Verhaltensweisen, aus Bewegungsprogrammen, Trieben und Instinkten. Diese sind einer natürlichen Umwelt angepasst. Ich spreche vom verhaltensökologischen Gleichgewicht. Nun hat der Mensch aber auch ein Großhirn bekommen, seine Reflexionsfähigkeit. Mit dieser greift er - oft genug unvernünftig - in diese Programme ein. Die Verhaltensbiologie erforscht die evolutionären Verhaltensprogramme des Menschen, analysiert sein Fehlverhalten und sucht nach Lösungen. Ein wichtiges Beispiel ist die Herstellung und Aufrechterhaltung des verhaltensökologischen Gleichgewichts durch Lust an Leistung.

Das heißt?

Wer zuverlässig und auf Dauer gute Leistung bringen soll, muss an der Arbeit Spaß haben. Von der Verhaltensbiologie wissen wir, wie Lust an der Arbeit entsteht: Wenn die Triebdynamik stimmt, wenn der Neugier- und Aggressionstrieb befriedigt werden, wenn das Bedürfnis nach sozialer Einbindung verwirklicht wird. Daraus folgen als Naturgesetze der Führung: Die Arbeitswelt muss so gestaltet werden, dass der Mitarbeiter Herausforderung erlebt, die er bewältigen kann, dass er Anerkennung für Leistung erhält, dass er Bindung erfährt im gemeinsamen Handeln und dass er Identifikation mit der Gruppe und der Firma entwickeln kann. Mitarbeiter, die auf so geführt werden, arbeiten mit Schwung, sind zufrieden, kooperativ und gesund. Verwöhnung dagegen erzeugt Fehlverhalten, führt zu Krankheiten und zu hoher Aggressivität. Ebenso falsch ist Anstrengung ohne Lust. Das führt zu Stress und macht auch krank.

Mit Ihren Aussagen stellen Sie sich mitten hinein in kontroverse Diskussion, ob der Mensch ein mehr evolutionär-genetisch "vorprogammiertes" Lebewesen ist oder von seiner Umwelt geprägt wird, sich also im Wesentlichen lernend entwickelt.

Noch immer wird die Meinung vertreten, Aggression werde gelernt, ja man könne zum aggressionsfreien Menschen erziehen. Es die politische Utopie der Gleichheit vertreten - wider allen Fakten und Erkenntnissen. Tatsache ist, dass Aggression ein evolutionäres Programm ist. Man kann es nicht ignorieren, aber man kann lernen, vernünftig damit umzugehen, etwa in Form von Anerkennung für Leistung. Menschen sind unterschiedlich in Begabung, Interesse, Leistung. Es ist evolutionär falsch, die Menschen gleichzumachen; es ist sinnvoll, die Stärken zu fördern.

Sie haben die Prof. v. Cube & Kollegen GmbH - Biologik der Führung und Fortbildung in Heidelberg gegründet. Sie verknüpfen wissenschaftliche Erkenntnisse mit praktischen Erfahrungen in der Wirtschaft. Es hakt - vor allem im Zusammenspiel von Vorgesetzten und Mitarbeitern.

Die meisten Führungskräfte sind auf Grund ihrer guten Fachleistungen nach oben gekommen. Für die Führungsanforderungen in der neuen Position haben sie oft keine Ausbildung. Sie fühlen sich verunsichert, wenn sie etwa mit Fragen der Mitarbeitermotivation konfrontiert werden. Nun gibt es viele Anbieter am Weiterbildungsmarkt, die Abhilfe versprechen. Durch positives Denken oder die Erweckung des inneren Giganten. Durch eindrückliche Erlebnisse in Massenveranstaltungen (gemeinsames Triumpfgeschrei und ähnliches), soll das Zutrauen in die eigenen (noch nicht ausgebildeten) Fähigkeiten gestärkt werden. Solch künstlich aufgebautes Selbstvertrauen hält den Anforderungen im Führungsalltag nicht stand. Besonders häufige Fehler in der Führungsfortbildung sind: Schulung statt Verhaltensmanagement organisieren; Schwächen ausbügeln statt Stärken fördern; Konflikttraining statt Vertrauensbildung; Managementmoden statt Verhaltenssicherheit.

Welche Schritte braucht es von der Fach- zur Führungskraft? Und wie kann das Schnittstellenproblem entschärft werden?

Bei der Weiterbildung in diesem Bereich geht es um Fragen wie: Welche Anerkennungsstrategien sind wirksam? Wie verschafft man den Mitarbeitern Flow-Erlebnisse? Wie kann man gemeinsames Handeln organisieren? Der zweite Schritt zur Führungskompetenz besteht darin, dass die Führungskräfte konkret erfahren, wie die Ur-Motive wirken, dass man Aggression auch positiv erleben kann, dass gemeinsames Handeln Bindung erzeugt. Beim Erleben darf man aber nicht stehen bleiben. Sonst hat die Führungsfortbildung bloßen Eventcharakter. Im dritten Schritt müssen deshalb die Erfahrungen reflektiert und die Gesetzmäßigkeiten herausarbeitet werden. Nur so lassen sich die Erkenntnisse und Erfahrungen sicher und gezielt anwenden. Die Anwendungsphase schließlich besteht in der Analyse von Führungsfällen und Schnittstellenproblemen, in der Konzeption konkreter Teambildungsmaßnahmen und in der Verankerung einer gemeinsamen Unternehmenskultur.

In welchen Details unterscheidet sich ein besserer von einem schlechteren Vorgesetzten?

Ein guter Vorgesetzter vermittelt seinen Mitarbeitern Lust an Leistung, erzeugt Identifikation und führt zum gemeinsamen Handeln. So erreicht er den höchstmöglichen Erfolg und erlebt selbst Flow, Anerkennung und Bindung. Ein schlechter Vorgesetzter hat diese Erfolge nicht. Er erlebt in seinem Beruf keinen Flow, also das Gefühl, ganz in seiner Arbeit aufzugehen, eins zu sein mit seiner Aufgabe. Er reißt nicht mit.