Zeitung Heute : Das Übervater-Syndrom

Axel Gloger

Ob er Nachfolger an der Spitze des väterlichen Betriebes werden wolle, fragte Senator Buddenbrook den Sohn. Der Junge sagt "Ja". Aber es ist ein einfaches, etwas scheues Ja ohne Zusatz, wie Buddenbrooks-Autor Thomas Mann vermerkt. Der Unternehmer und Senator Buddenbrook hätte sich durchaus eine größere Neigung seines Sohnes zum Unternehmerberuf gewünscht - aber dazu sollte es nie kommen: Vaters einst erfolgreiches Handelskontor in Lübeck ging unter, weil der Filius nicht in die Fußstapfen des Vaters treten wollte.

Nachfolge im Familienunternehmen, das zeigt Manns Familiensaga, ist ein heikles Thema. Die Generationen-Übergabe ist immer wieder für Irrungen und Wirrungen gut - und daran hat sich bis heute nichts geändert. Das Beispiel Steilmann etwa ist ein Beleg dafür, dass Krisen-Geschichten auch ein Happy End haben können: Bekleidungsfabrikant Klaus Steilmann hatte seine Tochter zur Erbin des Chefpostens auserkoren. Britta Steilmann trat ins Unternehmen ein - überwarf sich später aber mit dem Vater. Der offene Bruch kam, als die Tochter die Firma verließ - wegen unterschiedlicher Auffassungen darüber, wie es weiter gehen soll. Nach einer Zeit getrennter Wege fanden Vater und Tochter wieder zusammen: Heute steht Britta Steilmann an der Spitze des Bochumer Bekleidungsherstellers.

Dass es zwischen Unternehmer-Senior und -Junior Zoff gibt, ist normal: "Generationen müssen sich aneinander reiben", sagt etwa Peter May, Experte für Familienunternehmen. Der Altersabstand bringe es mit sich, dass zwei Meinungen über den weiteren Weg der Firma bestehen. Zu weit auseinanderdriften dürfen die Vorstellungen dann doch nicht. "Es darf nicht so sehr krachen, dass Firma und Familie darunter leiden", ist Peter May überzeugt, der in Bonn die Intes-Unternehmensberatung führt.

Doch nicht immer gelingt der Übergang von einer Generation auf die andere. Nur 50 Prozent der Familienunternehmen schaffen es wie Steilmann, die Führung auf einen Sprössling aus der Familie zu übergeben. Aus der Studie "Das industrielle Familienunternehmen", vom Bonner Institut für Mittelstandsforschung (IfM) im Auftrag des Bundesverbandes der Deutschen Industrie (BDI) herausgegeben, geht hervor, dass bis zum Jahr 2006 allein in der Industrie gut 21 000 Unternehmen auf der Kippe stehen, weil die Nachfolge verpatzt wird.

Kein Wunder: Einige Konflikte und Krisensituationen sind in der Generationen-Folge regelrecht programmiert. Pia Viehl vom Institut für Mittelstandsökonomie an der Universität Trier (InMit):: "Ein großes Risiko ist das Übervater-Syndrom. Der Senior ist mit 80 Jahren immer noch an der Macht. Der Sohn, inzwischen 50, muss aber für jeden neuen Bleistift um Genehmigung bitten." Spannungen zwischen Junior und Senior sind also Dauerzustand, es kommt zu immer neuen Reibereien.

Damit ist das nächste Problem auf den Weg gebracht: die Führungskrise. Buchautor Hans Otto Eglau, Spezialist für Familienunternehmen: "Zusammenarbeit wird zur Qual, wenn der Vater dem Sohn im Tagesgeschäft permanent Fehler ankreidet." Der Streit zehre einen Großteil der Energie auf, die eigentlich in die Führung gehen sollte. Beispiele dafür gibt es reichlich. Bei der Filtertüten-Firma Melitta etwa zoffte sich Senior Horst Bentz in den 80er Jahren mit den Söhnen um die Einführung einer modernen Kostenrechnung. Bei Bahlsen führte der miserabel eingefädelter Generationswechsel zu einem 15-jährigen Dauerstreit der Geschwister im Chefsessel - bis der Keks-Hersteller im Jahr 2001 schließlich in zwei Firmen aufgeteilt wurde. "Streit ist ein großer Werte-Vernichter", konstatiert deshalb der auf Familienunternehmen spezialisierte Rechtsanwalt Brun-Hagen Hennerkes aus Stuttgart.

Die Trierer Mittelstandsökonomin Pia Viehl sieht als wesentliche Ursache "das Herzblut", das die meisten Senioren in ihr "Lebenswerk" gesteckt haben. Eine unter Patriarchen häufig vertretene Einschätzung sei deshalb: "Sohn oder Tochter können gar nicht so gut sein wie ich". Auf der anderen Seite des Grabens stehe der Nachfolger, der alles anders machen wolle. Pia Viehl: "Der Senior fühlt sich entwertet und hat Angst vor der Abschiebung, er sieht seine Lebensleistung in Frage gestellt". Die fast zwangsläufige Folge: Keine von beiden Seiten gibt nach und oft sitzt der Senior mit 75 immer noch am Chefschreibtisch. Der Alt-Unternehmer rechtfertigt sein Verhalten mit Argumenten, gegen die sich sogar nach Einschätzung des Stuttgarter Fachanwalts Brun-Hagen Hennerkes kaum etwas vorbringen lässt: "Gerade jetzt ist es wichtig, dass ich noch einige Zeit die Zügel in der Hand halte". Mal werde die Konjunktur, mal die Krise in der Branche und mal die gerade erfolgte Akquisition als Begründung bemüht. Hennerkes: "So verhärten sich über Jahre die Fronten".

Aber es geht auch anders. Um zu vermeiden, dass die Organisation durch Streit gelähmt wird, Führungskräfte frustriert kündigen und das Geschäft leidet, muss ganz oben etwas getan werden: "Nachfolge professionell gestalten", fasste der Unternehmer Arend Oetker bei einer Konferenz der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) in Vallendar die Agenda zusammen. Sein Credo: Wenn Emotionales den Übergang zu lähmen droht, hilft die Dosis Vernunft.

"Es geht nicht darum, die Auseinandersetzung unter den Teppich zu kehren. Der Konflikt ist nötig, aber man muss ihn steuern", sagt auch Peter May von Intes. Wenn sich Generationen reiben, sei das auch die Chance zur Erneuerung. Der Konflikt könne duchaus - wie im Falle Steilmann - "zum Motor des Wandels werden".

Besonders wichtig ist nach Überzeugung von Intes-Chef May das regelmäßige Gespräch: "Alle Themen müssen auf den Tisch." Auch wenn das Gespräch unkomfortabel werde oder die Eskalation drohe, solle es weitergeführt werden: Um die Wogen zu glätten, sei Hilfe durch einen unabhängigen Moderator sinnvoll. Und: Jeder sollte die eigene Rolle mit Distanz sehen. Die Streithähne könnten ihr Mütchen kühlen, indem sie sich einfach einmal vorstellen, sie seien in der Haut des anderen. May: Dann kommt der Junior darauf, dass es nicht unbedingt nötig ist, alles, was Vater gemacht hat, als "alt und überholt" in Frage zu stellen. Aber auch der Senior sollte Fantasie entwickeln - beispielsweise indem er sich ein entspanntes Leben außerhalb der Firma vorzustellen beginnt.

Doch selbst die beste Nachfolge-Planung hilft nichts, wenn das eintritt, was Thomas Mann in den "Buddenbrooks" beschrieben hat: Der als Juniorchef auserkorene Hanno mochte das Geschäft nicht - er ging lieber anderen Interessen nach, als das Kaufmannslatein zu lernen. Senator Buddenbrook hätte wohl besser daran getan, sein Unternehmen gleich einem familienfremden Manager zu übergeben.

Tagesspiegel - Debatten


Hintergründe und Expertisen zu aktuellen Diskussionen: Tagesspiegel Causa, das Debattenmagazin des Tagesspiegels.

Hier geht es zu Tagesspiegel Causa!

0 Kommentare

Neuester Kommentar