Zeitung Heute : Der Herr der Türme

Ein Jahr nach dem Prozess fragen viele: Ist Josef Ackermann noch der richtige Chef für die Deutsche Bank?

henrik Mortsiefer,Ursula Weidenfeld

Josef Ackermann sei in Davos gut gelaunt gewesen, offen und burschikos, sagen Teilnehmer des World Economic Forums. Wie immer eigentlich. Die Sonne schien auf die eiskalte schneeweiße Hochschweiz, und Spitzenmanager und Spitzenpolitiker parlierten über die Probleme Europas und der Welt, und Ackermann war dabei, wie immer.

Wie immer? Ackermann sei dünnhäutig geworden im vergangenen Jahr, sagen Mitarbeiter. Die Gelassenheit, die der Schweizer früher ausstrahlte, ist weg. Es sind Dinge passiert, mit denen er nie gerechnet hatte. Zwar hatte er am Ende die meisten Schlachten gewonnen. Doch viele fragten: Ist das noch der richtige Chef für die Deutsche Bank?

„Ich gehe davon aus, dass es auch in drei Jahren noch einen Vorstandssprecher einer unabhängigen Deutschen Bank geben wird“, hat Ackermann zuletzt der „Welt am Sonntag“ gesagt. Das ist nicht viel. Heute wird die Deutsche Bank bei einer Pressekonferenz die Bilanz von 2004 ziehen. Und es werden Hinweise erwartet, wie sich Ackermann die Zukunft dieser Bank – und ihres Chefs – vorstellt.

Das Jahr 2004, es begann mit dem Mannesmann-Prozess um die hohen Abfindungen an ehemalige Manager. Schlimm genug für den früheren Mannesmann-Aufsichtsrat Ackermann, dass es zum Prozess kam. Aber dass er selbst am Eröffnungstag Ende Januar die Finger zum Sieg spreizen musste, das war schlimmer. Das Foto wird ihn verfolgen. Das verzeiht er sich nicht – und denen, die das Foto gemacht haben, auch nicht.

Doch mit diesem Foto und seiner Geschichte ist Ackermanns Bilanz lange nicht vollständig. Da sind auch die verunglückten Übernahme- und Fusionsversuche. Der Kanzler selbst machte die Deutsche Bank und den größten Bankkonzern der Welt, die amerikanische Citigroup, mal eben zu potenziellen Fusionspartnern – ohne Rücksprache mit Ackermann. Der musste ablehnen, weil die Deutsche Bank in diesem Bündnis der deutlich kleinere Partner gewesen wäre. Ein weiterer Streich des Bundeskanzlers folgte kurz darauf: Die Deutsche Bank möge doch die Postbank übernehmen, soll Schröder Ackermann empfohlen haben. Statt sofort abzuwinken – schließlich betreute die Deutsche Bank den Börsengang der Postbank – nahm sich der freundliche Joe der Sache an. Prompt hob eine öffentliche Debatte über Interessenkonflikte der Bank und Mauscheleien beim Postbank-Deal an. Ackermann macht keine gute Figur.

Dann kamen die „25 Prozent“: Hätte sich Ackermann doch besser auf die Zunge gebissen, anstatt zu verkünden, dass die Deutsche Bank dieses Jahr 25 Prozent Rendite auf das Eigenkapital schaffen wird. Denn: Jetzt muss er sie auch liefern, koste es was es wolle. Teuer wurde die Verschlankung der Bank schon im vierten Quartal 2004: Sonderbelastungen in Höhe von 600 Millionen Euro musste Ackermann unter anderem für Abfindungen und nicht mehr genutzte Bürofläche verbuchen. Bekannt ist auch, dass fast 2000 Stellen im Inland abgebaut werden sollen. Weltweit stehen womöglich weitere 6000 Stellen zur Disposition – vor allem im Investmentbanking. Dort also, wo Ackermanns mächtigster Banker, der Inder Anshu Jain, seit 2004 das Geschäft mit Aktien und Anleihen dirigiert.

Warum spielt einer wie Ackermann mit so hohem Einsatz?

Weil er getrieben ist? Weil er unter die zehn Besten will? Wer die 25 Prozent erreicht, der gilt etwas unter den größten Bankern der Welt. Mit den einheimischen Geldhäusern, die alle schlechter dastehen, vergleicht sich Ackermann schon lange nicht mehr. Er will den Respekt der großen Jungs. Es geht um Zahlen wie diese: Die Nummer zwei im Devisenhandel weltweit, im Investmentbanking an dritter Stelle, die Nummer 22 beim Börsenwert, die Gehälter der Topbanker unter den ersten 20. Die Gehälter gehören zu den anderen Zahlen – so jedenfalls begründet Ackermann, warum seine Leute so viel verdienen (sonst werben sie die anderen große Jungs ab), warum er selbst elf Millionen Euro im Jahr nach Hause trägt und warum die Deutsche Bank ihren Gewinn längst nicht mehr mit Krediten, Lohnkonten und Kleingeld macht, sondern mit großen Rädern, die sie in London und New York dreht. Und warum es noch eine Runde geben muss beim Personalabbau. Dass er damit im Heimatland der Deutschen Bank wenig Verständnis erntet, registriert der Weltbürger Ackermann mit seinen Wohnsitzen in New York, Zürich, Frankfurt und im Tessin eher erstaunt.

Heute wird er vielleicht ein paar der Fragen beantworten: Kann Mister 25 Prozent sein Versprechen halten? Was ist der Preis dafür? Wie viele Mitarbeiter müssen gehen, um die Gewinnziele zu erreichen?

Wer aber in den vergangenen Tagen in Erfahrung bringen wollte, wie Ackermanns Antworten ausfallen könnten, stieß auf eine Mauer. Die ohnehin zugeknöpften Banker gaben sich noch verschlossener. „Wir empfehlen allen Managern dringend, sich an die Quiet Period zu halten“, heißt es in der Öffentlichkeitsabteilung zu der vom Aktiengesetz vorgeschriebenen Schweigepflicht.

Heute am späten Nachmittag werden die Führungskräfte nach Frankfurt einbestellt. Per Videokonferenz zugeschaltet werden die Banker aus London und New York. Intern wird gewettet, wer die meisten Fragen, die härtesten Diskussionsbeiträge und die kühnsten Kritiken liefern wird: New York oder die hemdsärmlige Londoner Abteilung Winchester House? Von Frankfurt wird nicht viel Anregendes erwartet, weil aus Frankfurt nie Anregendes kommt, spotten die besonders Internationalen unter den Deutschbankern.

Frankfurt, das sei die in zwei gläsernen Türmen erstarrte alte Deutsche Bank, sagen etwa die Londoner. Wo der Herr Doktor Ackermann morgens in seinem Vorstandsaufzug in die Chefetage fährt. Und sich einmauert da oben. Und abends wieder herunterschwebt. Unkommunikativ, abgehoben, unnahbar – das Haus zwinge ihn so zu sein, wie er nicht ist, sagen Vertraute. Es seien die beiden Türme, die das Protokoll der Deutschen Bank bestimmen, nicht der Chef. Sie führen als Beweis an, wie anders Ackermann in London sei: kritikfähig, unkompliziert, offen.

Deutschland ist ein schwieriges Pflaster – für die Bank und für Ackermann. Das Privatkundengeschäft läuft zwar wieder einigermaßen – Jürgen Fitschen, der neue Chef, wurde von Ackermann ausgesucht. Aber mehr als zwei Drittel des Geschäfts werden im Ausland gemacht. Indien. China. Damit ist man keine Deutsche Bank mehr, sagen sie bei der Deutschen Bank, sondern eine Bank mit Sitz in Deutschland.

Wie unverrückbar sich die Prioritäten 2004 verschoben haben, musste zuletzt Ulrich Cartellieri erfahren, der frühere Vorstand und Aufsichtsrat, der Mann mit den meisten Gefolgsleuten im Haus. Im vergangenen Herbst, nach einer Tagung im kleinsten Kreis im schicksten Hotel der Côte d’Azur, kam es zum Showdown. Cartellieri schmiss sein Aufsichtratsmandat hin, weil er die Deutschlandstrategie von Ackermann nicht mittragen könne. Er hatte gehofft, dass die Kraft der guten alten Deutschen Bank noch groß genug sein könnte, um Ackermann und seine Clique wieder abzustoßen.

Es ist zwar nicht so, dass es im Haus offenen Krach mit Ackermann gibt, aber leisen Widerstand. Und das nimmt er übel. Manchmal sind es die Sekretärinnen, die andeuten, Herr Ackermann wünsche, künftig nicht mehr von Herrn Soundso abgeholt zu werden. Dann kann Herr Soundso einpacken. Er wird weiter arbeiten, seine Berichte abliefern. Er bekommt nur keine Antworten mehr.

Eine Geldmaschine ohne Heimat, ohne Herz habe er aus der Bank gemacht, wirft der britische Economist Ackermann vor. Die Deutsche Bank sei heute viel weniger, als sie sein könnte. Sie habe versucht, ihren Horizont zu erweitern, sei aber in Wahrheit beschränkter geworden. Sie sei auf die Weltmärkte vorgestoßen und habe dabei ihre Basis verloren. Ackermann hat den Vorstand entmachtet, die meisten Schlachten des Jahres 2004 am Ende knapp für sich entschieden. Doch um den Krieg zu gewinnen, braucht er mehr als seine Vertrauten. Dazu muss der Oberst der Reserve auch die Truppen auf seine Seite bringen.

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