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In Deutschland wird gecoacht, was das Zeug hält – wer das Job-Training vom Arbeitgeber bekommt und wann es Sinn macht

Carina Groh

Wenn man in den vielen Karriere-Hochglanzratgebern herumblättert und Wörter wie „Coachee“ und „Coaching“ liest, klingt das zunächst erst einmal wie eine neue chinesische Sportart à la Karate oder Ju-Jutsu. Doch Coaching, das ist kein Kampfsport, sondern Kopfsport im Zweireiher. Auf der Matte: Der Coachee, der an seiner beruflichen Situation feilen oder sich für neue Herausforderungen wappnen möchte, und der Coach, der ihm dabei zur Seite steht. Der Unterschied zum Sport: Es gibt kein Gegeneinander, sondern ein Miteinander. Lösungen finden, das kann dann gerne mal zwei bis vier Monate dauern und schnell ein paar Tausend Euro kosten. In der Regel bezahlt das der Arbeitgeber. Schließlich handelt es sich – wirtschaftlich gesprochen – um eine Investition in betriebsspezifisches Humankapital und da wird selten gegeizt. Doch wer bekommt das Training für den Job – und wann macht es überhaupt Sinn?

Bevor ein persönlicher Coach gebucht wird, gibt es in der Regel ein Gespräch unter vier Augen mit dem Vorgesetzten. „Der Mitarbeiter sagt, dass er gerne ein Coaching machen möchte“, erklärt Annette Wollmann von der Deutschen Post in Bonn den Ablauf, „und die beiden überlegen gemeinsam, ob das die richtige Maßnahme sein könnte.“ Die Personalerin weiß: „Die Anlässe für ein Coaching sind sehr unterschiedlich. Gecoacht wird am ehesten dann, wenn sich jemand einer neuen Herausforderung stellt oder eine neue Perspektive auf ein aktuelles Problem gewinnen will.“

Wie das dann im Detail aussehen kann, weiß Martin Jessen, Leiter des Coaching- Center in Berlin: „Der Coachee definiert sein Problem oder sein Anliegen und dann versuchen wir, in 90 Minuten einen Lösungsansatz zu finden.“ Als Hausaufgabe probiert der Coachee die Lösung an seinem Arbeitsplatz aus und kommt eine Woche später wieder. Ganz nach dem Motto: Trial and Error. Fertige Lösungen gibt es keine. Schließlich soll der Klient lernen, selber welche zu finden. Der Coach dient dabei im Idealfall als Hebamme der eigenen Gedanken.

Ganz wichtig: „Verordnet wird ein Coaching nicht. Ohne Motivation des Mitarbeiters wäre ein Coaching nicht erfolgreich“, erklärt Annette Wollmann. Außerdem: Es muss nicht immer Coaching sein. „Manchmal passt auch eine Fortbildung viel besser.“ Pi mal Daumen gilt: Je verantwortungsvoller die Tätigkeit ist, die jemand ausübt, desto eher kommt ein Coaching in Frage. Haben sich Chef und Mitarbeiter geeinigt, ist es Aufgabe der Personalentwicklungsabteilung, anschließend den passenden Trainer aus dem Meer an Coaching-Angeboten herauszufischen. Wie viele Coachs es in Deutschland gibt, weiß niemand genau; vermutlich einige Tausend. Und im Gegensatz zu geschützten Berufsbezeichnungen wie „Arzt“ oder „Jurist“ darf jeder den Titel auf seine Visitenkarte drucken lassen. Einige Verbände geben zwar Qualitätssiegel heraus. Dennoch ist der Markt, zunehmend auch für Experten, unübersichtlich.

Das war für die Wolfsburger Volkswagen AG einer der Gründe, gleich eine eigene Coaching-Fabrik, die Volkswagen GmbH, ins Leben zu rufen. „Wir wollten bei dem großen und heterogenen Angebot einfach sicherstellen, dass die Rahmenbedingungen stimmen“, erklärt Christiane Kaul, die sich bei Volkswagen um das Coaching von Top-Managern kümmert. Pro Jahr lassen sich rund 400 von 2000 Führungskräften in dem Tochterunternehmen coachen – Tendenz steigend. „Viele fragen direkt ihren Chef, ob sie ein Coaching bekommen können“, sagt Christiane Kaul. Angst, dass ein solches Anliegen als Eingeständnis von Hilflosigkeit gedeutet werden könnte, braucht man dabei nicht zu haben – im Gegenteil. „Das wird durchaus positiv gesehen und man stigmatisiert sich mit so einer Anfrage nicht", betont Kaul.

Bei der Deutschen Bahn AG sind die gecoachten Manager hinterher sogar ein bisschen stolz. „Die Maßnahmen kann man hier als Auszeichnung verstehen, denn die Bahn verfolgt konsequent einen entwicklungsorientierten Coachingansatz“, betont Angelika Weil, deren Aufgabe die Entwicklung der Führungskräfte im Konzern ist. Rund fünf Prozent erhalten pro Jahr solch ein Update.

Die Gründe sind meist so unterschiedlich und individuell wie die Ergebnisse. Um zielgerichtet zu entwickeln, hat man bei der Deutschen Bahn fünf Anlässe für ein Coaching definiert. Es wird etwa gecoacht, wenn Führungskräfte die Karriereleiter hochklettern oder Organisationsänderungen ins Haus stehen. Im Coaching-Jargon würde man das als Change-Prozesse, Political Government oder Standortanalyse bezeichnen. Führungskräfte sollen heute nicht mehr nur vorgefertigte Strategien umsetzen, sondern „Unternehmer im Unternehmen“ sein: Sie sollen Wertschöpfung generieren, dabei fachlich unangreifbar sein und gleichzeitig als Kommunikationstalent ihre Mitarbeiter führen und für neue Ideen der Vorstände begeistern.

Deswegen gewinnen Coaching-Maßnahmen auch auf der dritten, vierten und fünften Ebene im Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Und: Wer sich gut gecoacht und gefördert sieht, zahlt das in der Regel mit Loyalität zurück.

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