Zeitung Heute : Innovation von innen ohne externe Berater

PETER BECKER

Einem Unternehmen, das sich an veränderte Gegebenheiten am Markt anpassen muß, geht es häufig wie dem Kaiser mit den neuen Kleidern: Es werden ihm neue Roben übergestülpt, die sich Berater haben einfallen lassen und die das Wohlbefinden des Klienten nicht gerade steigern.Letztlich bleibt das teure Tuch dann oft im Schrank hängen, was für einen Betrieb fatale Folgen haben kann.Denn er fährt in Zeiten stürmischen Wettbewerbs nicht mit voller Kraft voraus, sondern dümpelt in den Wellen vor sich hin und verliert Marktanteile.

Dabei könnte alles viel einfacher und viel erfolgreicher vor sich gehen, wenn man nur betriebsinterne Ressourcen für Neuerungen einspannen würde.Dieser Meinung jedenfalls ist das Bundesinstitut für Berufsbildung (Bibb).Schon aus dem Namen dieser Forschungseinrichtung in Sachen Aus- und Weiterbildung kann man erraten, welche Ressource gemeint ist: Die Personal- und Bildungsabteilung einer Firma soll in enger Kooperation mit dem Management eruieren, an welchen zukunftsträchtigen Qualifikationen es den Mitarbeitern mangelt und wie sich die Organisation der Arbeit optimieren ließe.

Eine ganze Reihe von Modellversuchen läuft inzwischen zu diesem Thema.Eines davon ist das Projekt "Berufsbildung als Instrument der strategischen Unternehmensführung" bei zwei Guß- und Walzenfirmen in Siegen, zu dem kürzlich in einem Workshop ein Zwischenbericht gezogen wurde.Nach den Erfahrungen der Beteiligten habe sich gezeigt, so der Tenor des Treffens, daß Firmen mit sehr unterschiedlichen Voraussetzungen sich gleichermaßen aus eigener Kraft weiterentwickeln können.Allerdings muß der Ehrlichkeit halber dazugesagt werden, daß es bei dem Modellversuch Hilfe von außen gab, nämlich die wissenschaftliche Begleitforschung.

Ein Aspekt der betrieblichen Veränderungen war die Modernisierung des Vorschlagswesens.Mit relativ geringem Aufwand, so das Kalkül, sollten hier schlafende Energien geweckt werden.Das ist der Wunschtraum jedes Unternehmers, nur - wie wird daraus Wirklichkeit und Mitwirkung der Beschäftigten? Mehr noch: Wie wird daraus ein "kontinuierlicher Verbesserungsprozeß", der erklärtes Ziel des Modellversuchs war und der quasi Vorschläge für Neuerungen am laufenden Band liefern soll?

Statt des herkömmlichen Vorschlagswesens, wo Ideen relativ anonym in einem Briefkasten deponiert werden, institutionalisierte eines der Unternehmen einen eigenen Bereich für Neuerungen, "Impulse" genannt.Dieser wurde straff organisiert, etwa mit den Zielvorgaben, daß eingereichte Ideen schnell zu bearbeiten seien oder daß es eine Rückkoppelung zwischen Einreicher und Vorgesetztem sowie Gutachter geben sollte.Darüber hinaus wurde eine Berichtspflicht über die Weiterbearbeitung der Vorschläge festgelegt.

Bei der Einrichtung der "Impulse"-Abteilung spielte die Bildungsabteilung eine große Rolle.Sie schulte die Ideengeber etwa dahingehend, bloße Vorschläge gleich zu einer akzeptablen Reife zu entwickeln.Gleichzeitig erarbeitete sie Methoden für das neue Ideenmanagement, etwa Kriterien für die Bewertung der eingegangenen Vorschläge.Mittlerweile wird dieses neue Denken schon den Azubis beigebracht: Im Werkunterricht trainieren sie, wie man Vorschläge entwickelt und wie man sie eigenverantwortlich in die Tat umsetzt.

In dem anderen Unternehmen wurden für die Idee der "kontinuierlichen Verbesserung" Gruppen von Beschäftigten gebildet, die miteinander auf die Suche nach Lösungsvorschlägen gingen.Die Zielvorgaben dafür kamen von der Führungsebene - die selbst zuvor darauf eingestellt worden war, daß auch auf ihrer Ebene Innovationen gebraucht werden.Anders als im herkömmlichen Vorschlagswesen gab es für erfolgreiche Initiativen keine Sonderzahlungen, sondern positive Bemerkungen in der jährlichen Leistungsbewertung und Pluspunkte für Beförderungen.

Neben diesen ungewöhnlichen Ansätzen kamen in dem Modellversuch natürlich auch die klassischen Strategien aus dem Lehrbuch der Berufsbildung zum tragen.Beide Unternehmen entwickelten Qualifikationskonzepte für ihre Mitarbeiter, in deren Mittelpunkt nicht das fachliche Know-how, sondern auch Eigenverantwortung, Teamfähigkeit oder Zusatzqualifikationen wie Präsentation und Moderation stehen.

Informationen zum Modellversuch sind zu bekommen bei Siegerland Consult, Martina Quoika, t 0271 / 2335-442.

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