Zeitung Heute : Muss die Oper wirklich so viel kosten?

Der Tagesspiegel

Von Frederik Hanssen

Die Technik bitte zum Umbau auf Probebühne A!“ Für die 18-Uhr-Probe von Verdis „Rigoletto“ muss die Insel hergerichtet werden, auf der Mantuas buckliger Hofnarr seine Tochter Gilda vor der Welt versteckt hält. Links vorn ein mannshohes, perlmuttfarben schillerndes Schneckenhaus, auf dem Eiland Tisch und Stuhl, dazu ein ausgestopfter Pfau, der stumm sein Rad schlägt, rechts ein Kanu. Die Bühnentechniker, die Leute von der Requisite und aus dem Kostümfundus kennen die Handgriffe genau. Schließlich steht Hans Neuenfels’ provokante Inszenierung des Verdi-Klassikers seit 1986 auf dem Spielplan. Neu sind die Sänger: Bis auf zwei Nebenfiguren wurden alle Rollen umbesetzt. Thomas M. Zipf, der Oberspielleiter, hat genau fünf Tage Zeit, um den Solisten die ungewöhnliche Deutung des Regisseurs klar zu machen. Die Zuschauer, die in der ersten Aufführung sitzen werden, ahnen nicht, was es bedeutet, so eine komplizierte Produktion nach langer Zeit wieder auf die Bühne zu bringen. Im Monatsprogramm der Deutschen Oper taucht „Rigoletto“ noch nicht einmal ausdrücklich als Wiederaufnahme auf. Business as usual.

„Kunst ist schön, macht aber viel Arbeit“, hat Karl Valentin gesagt. Nirgendwo ist dieser Satz so wörtlich zu nehmen wie im Alltag der deutschen Opernhäuser. Kaum ein Land leistet sich mehr den Luxus des Repertoiresystems, bei dem bis zu drei Dutzend verschiedene Inszenierungen pro Spielzeit angeboten werden. Dieses riesige Repertoire muss ununterbrochen gepflegt werden, damit der Zuschauer im Idealfall nicht merkt, dass manche Produktionen schon 30 Jahre auf dem Buckel haben. Dafür fragen sich die Besucher dann, was eigentlich die 700 Beschäftigten der Deutschen Oper den ganzen Tag treiben, wo doch pro Saison an der Deutschen Oper nur vier oder fünf Premieren herauskommen. Und die Politiker finden, dass so was auch billiger gehen muss als für 40 Millionen Euro. Jedes Mal, wenn die Senats-Kulturverwaltung mit neuen Sparvorgaben konfrontiert wird, sind sofort die Berliner Opernhäuser in der Diskussion. Weil sich außer Prag und Paris keine Stadt der Welt drei Musiktheater leistet. Weil die Hauptstadt-Opern mit insgesamt rund 115 Millionen Euro im Jahr einen Riesenbatzen des Etats verschlingen. Und weil natürlich die Sportfunktionäre finden, dass Bewegung für alle unterstützenswerter ist als Stillsitzen für ganz wenige. Immer wieder behaupten dann großspurige Kulturmanager, die Chose für weniger Geld machen zu können.

Arbeitszeit ist Geld

In der Tat gibt es eine Alternative: das Stagione-Prinzip. Bei dieser Form des Theatermachens, die im 17. Jahrhundert in Italien entstand, wird jeweils immer nur eine Produktion gezeigt. Wenn die abgespielt ist, kommt die nächste dran. Dazu braucht man viel weniger Leute. Das traditionelle deutsche Repertoiresystem dagegen kostet – vor allem Arbeitszeit. Und die ist nun einmal teuer. Als die Oper ihre letzte große Blütezeit erlebte, im 19. Jahrhundert, war Personal billig. Je besser aber die soziale Absicherung der Angestellten wurde, desto größer wurde der Anteil der Löhne und Gehälter im Etat der Staatstheater. Heute liegt er bei bis zu 90 Prozent. Die Industrie reagierte auf die Explosion der Personalkosten mit Rationalisierung der Arbeitsabläufe. Wo Kunst hergestellt wird, lassen sich Arbeitsplätze aber nicht durch Maschinen ersetzen. Jeder ist hier ein Fachmann, manche Berufe wie Hutmacher oder Rüstmeister wären längst ausgestorben, hätten sie nicht ihre Nische in den Theatern gefunden.

Dass Oper so teuer ist, liegt also nicht daran, dass eine Handvoll Weltstars Gagen von 10000 Euro pro Abend kassiert oder dass ein Generalmusikdirektor mehr verdient als der Regierende Bürgermeister. Das Genre ist deshalb ein Luxusartikel, weil Musiktheater nur in Handarbeit hergestellt werden kann. In der Publikumswahrnehmung gleicht jedes Opernhaus einem Eisberg: Sichtbar ist immer nur die Spitze. An einer ganz normalen Bühnenprobe sind – abgesehen von Sängern und Orchester – gut und gerne 40 Personen beteiligt.

Eine Insel der Seligen ist die Oper aber schon lange nicht mehr. Was die Menschen hinter den Kulissen von ihrem Alltag erzählen, hätte Friedrich den Großen stolz gemacht: Sparsamkeit ist hier längst die höchste Tugend. „Wenn ich vom Kostümbildner die Entwürfe bekomme, schaue ich zuerst nach, ob ich die Schuhe für den Chor aus dem Fundus nehmen kann“, erzählt Dorothea Katzer, die Leiterin der Kostümabteilung. 12000 Paare hat sie auf Lager. Dazu mehrere zehntausend Kostüme. Aus Sparsamkeitserwägungen werden dieselben Fräcke sowohl für den „Tannhäuser“ als auch für „La Traviata“ und Kurt Weills „Mahagonny“ genutzt. Was es bedeutet, dabei die Übersicht zu behalten, welche logistische Meisterleistung allabendlich nötig ist, damit jeder Umhang, jeder Mantel nach Vorstellungsende wieder dort ankommt, wo er hergeholt wurde, begreift nur, wer einmal durch die endlosen Gänge gestreift ist. In „Vorstellungsbüchern“ wird für jede Inszenierung haarklein notiert, wer wann was getragen hat. Eine Sisyphusarbeit – schließlich werden bis zu 300 Kostüme pro Abend benötigt. Einen Großteil ihrer Arbeitszeit verbringen die 18 Schneiderinnen der Deutschen Oper mit der Pflege und Ausbesserung der Kostüme aus den Repertoire-Inszenierungen. Wird ein Sänger krank, muss in Windeseile das Kostüm für den „Einspringer“ umgearbeitet werden. Egal, wie spät es ist.

Stundenlang könnte Dorothea Katzer erzählen, mit welchen Tricks in ihrer Abteilung gezaubert wird. Sie ist stolz darauf, dass sie bislang alle Sparvorgaben erfüllen konnte. In der internationalen Spitzenliga, in der die Deutsche Oper immer mitgespielt hat und auch in Zukunft mitspielen möchte, produziert kaum einer so kostengünstig. Dann aber verdüstern sich ihre Züge plötzlich, und sie sagt einen Satz, den der Reporter noch oft hören wird: „Ich möchte einfach nicht, dass wir unter unser Niveau fallen.“ Die Frage, wie lange es noch dauert, bis auch die Zuschauer merken, dass überall geknapst und gestückelt wird, treibt auch den Technischen Direktor Jürgen Materna um: „Was die Politiker bei ihren Zahlenspielen gerne vergessen, ist, dass die Deutsche Oper das größte Musiktheater Deutschlands ist, in den Dimensionen nur vergleichbar mit Paris oder London.“ Und da kommen schon für die Grundausstattung der Bühne ganz andere Summen zusammen als für ein relativ kleines Haus wie die Staatsoper Unter den Linden. Die Bühne in der Bismarckstraße hat mit den Hinterbühnen 700 Quadratmeter. Ein Hintergrund-Prospekt muss 20 Meter breit und zwölf Meter hoch sein. Für einen Rundhorizont kalkuliert Materna eine Stofffläche von 17 mal 44 Metern. Das kostet im günstigsten Fall 10000 Euro.

Als Jürgen Materna vor sechs Jahren von Bonn nach Berlin kam, bestand seine erste Aufgabe darin, 25 Leute rauszuschmeißen. Freunde hat ihm das nicht gemacht. Aber nicht nur sein Bereich musste bluten. Seit 1995 ist die Belegschaft von 955 auf 690 Mitarbeiter geschrumpft. Die Tischlerei muss nun mit zehn Leuten dieselbe Arbeit schaffen, die früher von 16 Personen geleistet wurde. Das geht irgendwie, aber es macht sich im Krankenstand bemerkbar: Der liegt bei den Werkstätten in den Wintermonaten bei fast 30 Prozent. Für die gesunden Kollegen bedeutet das doppelte Belastung. Weil zudem freiwerdende Stellen gar nicht oder nur verzögert besetzt werden dürfen, steigt das Durchschnittsalter. Schleppten früher die jungen Arbeiter die schweren Teile, müssen nun auch die Älteren ständig hart ran.

Auf der Probebühne A hat Thomas M. Zipf derweil ein Problem: Flavia will sich den Gummifinger nicht aufsetzen. Flavia ist neun Jahre alt und spielt im „Rigoletto“ eine Nonne, die Gilda ein drohendes Zeichen macht, wenn sie entfliehen will. Dafür braucht sie die Attrappe. Geduldig macht ihr Zipf das Requisit schmackhaft: „Wenn du den Finger aufsetzt, können auch die Leute im zweiten Rang erkennen, was du spielst.“

Dass man in der Deutschen Oper auch aus der letzten Reihe alles sieht, was auf der Bühne passiert – vorausgesetzt, der Zeigefinder ist groß genug – bereitet Hans-Dieter Sense, dem Geschäftsführenden Direktor des Hauses, nicht nur Freude. In klassischen Theatern mit hufeisenförmigen Rängen wie der Staatsoper Unter den Linden verkaufen sich die teuersten Karten nämlich zuerst. „Die Leute wollen schließlich etwas sehen. Darum kaufen sie lieber Tickets im Parkett als in den Rängen, wo die Bühne nicht komplett eingesehen werden kann“, erklärt Sense. Der nach Bayreuther Vorbild demokratisch frontal zur Bühne ausgerichtete Saal der Deutschen Oper dagegen verkauft sich wegen der idealen Sichtverhältnisse von hinten. Das macht sich allabendlich an der Kasse bemerkbar.

„Kenn’ ich nicht, will ich nicht“

Und noch einen Nachteil hat das Charlottenburger Haus gegenüber seinem Konkurrenten in Berlin-Mitte: Dank ihrer Lage und ihrer architektonischen Reize entwickelt sich die Lindenoper immer mehr zu einem Magneten für auswärtige Besucher. Ähnlich wie die Wiener Staatsoper oder der Dresdner Semperbau: Egal, was auf dem Spielplan steht, die Touristen kommen schon aus purer Neugier auf das legendäre Gebäude. Das lokale Publikum aber wählt seine Opernabende nach der Regel: Kenn’ ich nicht, da gehe ich nicht hin. „Vor 30 Jahren waren die Leute nicht neugieriger“, gibt Sense zu, „doch damals gab es noch jede Menge Spitzensänger in den Ensembles. Man kam, um Fischer-Dieskau zu hören, das Werk war sekundär.“ Seit sich die Stars nicht mehr an bestimmte Institutionen binden lassen, weil sie als Jetsetter mehr verdienen können, verkaufen sich nur noch die 20 Dauerbrenner des Kernrepertoires von selbst. Weil aber die Politiker auf Einnahmesteigerungen dringen, provozieren sie letztlich die Spielplan-Doubletten, die sie dann so lautstark beklagen.

Andererseits hat die Marketingabteilung der Deutschen Oper nicht annähernd genug Mittel, um die Leute neugierig auch auf unbekanntere Werke zu machen. Auch für eine Imagekampagne, die klar machte, wieviel bequemer der Besuch in einem modernen Opernhaus mit idealen Sichtverhältnissen, Beinfreiheit und viel Platz zum Flanieren in den Pausen ist, fehlt das Geld. Also zaubern die beiden Frauen vom Marketing so gut es geht. Wie alle anderen Abteilungen des Hauses auch.

„Weiter sparen kann man immer“, sagt Generalintendant Udo Zimmermann, wenn er danach gefragt wird, wie er sich auf die Haushaltsdebatten für die Jahre 2004 und 2005 vorbereitet. Im Gegensatz zu seinem Vorgänger Götz Friedrich ist Zimmermann kein Mann des kategorischen „Nein“. Dennoch ist es nicht sein Ziel, billiger zu werden, sondern besser. „Wir stellen uns lieber die Frage: Wie können wir noch effizienter arbeiten, aus dem Potenzial das Maximum herausholen?“ Die Arbeitsbedingungen der Künstler will er nicht verschlechtern. Die Zürcher Oper schafft ihre sensationellen zwölf Premieren pro Saison nur, weil sie die übliche Probezeit nahezu halbiert. An einem Haus wie der Deutschen Oper, das vom Regietheater geprägt ist, kann in diesem Punkt der Rotstift nicht angesetzt werden. Schon aus Selbstachtung.

So wie Zimmermann denken fast alle im Haus. So kritisch die Lage auch ist, gejammert wird nicht. Ist es Stolz, oder versucht man, gegen die Angst anzuarbeiten, in der Hoffnung: Wer gut ist, bleibt unverzichtbar. An erfolgreiche Häuser traut sich schließlich keiner ran.

Auch Rigolettos Tochter Gilda ist reif für die Flucht nach vorn. Sie hat sich ihren goldenen Vogelkäfig geschnappt und ist in das Kanu gesprungen. Verzweifelt versucht sie, von der Insel wegzurudern. Doch das Boot ist mit schweren, gusseisernen Klötzen auf dem Bühnenboden fixiert. Dieses Gefühl kennt man gut in den Berliner Staatstheatern. Der Wunsch loszulegen scheitert viel zu oft an der Schwerfälligkeit der Operntanker. Spontaneität ist da nicht drin, jedes Wendemanöver kostet unendlich viel Zeit. „Die Technik bitte zum Umbau auf Probebühne A!“

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