Zeitung Heute : Renditemotor Einkauf

Die Materialbeschaffung ist eine der größten Kostenstellen im Unternehmen. Doch oft gibt es kein Controlling für diesen Posten.

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Lagerhaltung kann sich kaum noch ein Unternehmen leisten. Der kostengünstige Einkauf von Zulieferern ist jedoch der Dreh- und Angelpunkt effizienten Wirtschaftens. Foto: Peter Endig dpa/lsn
Lagerhaltung kann sich kaum noch ein Unternehmen leisten. Der kostengünstige Einkauf von Zulieferern ist jedoch der Dreh- und...Foto: picture alliance / dpa

Deutsche Unternehmen verschwenden offenbar Milliarden: Das Sparpotenzial in ihrem Einkauf liegt bei durchschnittlich fünf Prozent. Das legt zumindest eine Studie der Unternehmensberatung Kloepfel nahe.

Im Rahmen dieser Studie befragten die Berater mehr als 200 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz aus verschiedenen Branchen, darunter Maschinen- und Anlagenbau, die Automobilindustrie und der Handel. So unterschiedlich die Bereiche auch sind, so eindeutig das Ergebnis: Fast die Hälfte aller befragten Firmen geht von einem Einsparpotenzial von fünf Prozent und mehr aus, nur etwa zwanzig Prozent vermuten mögliche Einsparungen von weniger als drei Prozent. „In der Praxis machen wir aber oft die Erfahrung, dass das Potenzial sogar noch höher liegt – bei etwa sieben Prozent“, sagt Geschäftsführer Marc Kloepfel.

Der nötige „Professionalisierungsgrad im Einkauf“ ist bei vielen Unternehmen noch nicht erreicht, schreiben die Autoren der Studie. Das bedeutet, dass gerade hier noch ein beachtliches Potenzial zu erkennen ist, Kosten zu senken und damit Gewinne zu erhöhen. Die Autoren der Studie leiten deshalb einen „erheblichen Handlungsbedarf“ aus ihrer Erhebung ab.

Ein solches Ergebnis ist bei einer Beratung, die sich auf Einkaufsoptimierung spezialisiert hat, wenig überraschend. Trotz allem – wenn man sich vor Augen führt, um welche Volumina es geht, bleiben die Zahlen beeindruckend: Im Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME) sind 8500 Mitgliedsunternehmen zusammengeschlossen, die gemeinsam für etwa 1,25 Billionen Euro einkaufen, Jahr für Jahr. Das ergibt zumindest theoretisch eine Summe von 62 Milliarden, die die Unternehmen verpulvern.

Wenn aber ein so gewaltiges Potenzial dahintersteckt, stellt sich die Frage, warum die Firmen nicht viel beherzter an dieser Stellschraube drehen. Denn der Einkauf ist eine der größten Kostenstellen im Unternehmen und kann bis zu achtzig Prozent des Umsatzes ausmachen, wie BME-Hauptgeschäftsführer Holger Hildebrandt sagt. „Daraus resultiert eine beachtliche Hebelwirkung auf den Gewinn der Unternehmen“, meint er. Dabei ließe sich hier der Gewinn viel einfacher erhöhen als durch teure und aufwendige Vertriebsmaßnahmen.

Trotzdem: Je kleiner das Unternehmen, umso stiefmütterlicher wird der Einkauf behandelt. Das ist zumindest der Eindruck, den Berater Kloepfel hat. „Die Einkaufsabteilung wird nicht als Renditemotor angesehen“, meint er. In vielen Firmen sei sie ein reiner Kostenbereich, ihr Potenzial werde kaum wahrgenommen.

Und je kleiner das Unternehmen, um- so größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein funktionierendes Einkaufscontrolling fehlt. Das liegt einerseits daran, dass ein gutes Controlling sehr viel Disziplin im Unternehmen erfordert. Andererseits ist die Einführung von Lösungen, die den Einkauf optimieren, zuerst immer mit Investitionen verbunden. Und je geringer der Umsatz, umso länger dauert es, bis sich solche Investitionen auszahlen. „Wirtschaftlichkeitsaspekte werden als häufigster Grund angeführt, warum gerade kleine und mittlere Unternehmen so etwas (noch) nicht einführen“, sagt Hildebrandt. Das sieht auch Kloepfel so: „Es wird erst einmal teurer“, gibt er zu. „Aber danach wird es dauerhaft günstiger.“

Der erste Schritt: Transparenz schaffen. „You can’t manage what you don’t measure“, sagt ein Bonmot: Was nicht gemessen wird, kann man auch nicht steuern. Wie haben sich die Rohstoffpreise entwickelt? Welcher Lieferant ist zuverlässig? Wie ist die Qualität, wie hoch ist die Reklamationsquote? Das sind Fragen, die in diesem Zusammenhang wichtig sind. So können die Firmen ihre Problemfelder erschließen.

Kennzahlen ermöglichen es dann im nächsten Schritt abzulesen, ob gesetzte Ziele erreicht wurden oder nicht. „Vor dreißig Jahren haben die Firmen nur Rohmaterialien gekauft, die sie selbst verarbeitet haben“, sagt Berater Kloepfel. „Heute ist der gesamte Prozess viel differenzierter. Viele Produktionsschritte sind komplett ausgelagert – umso wichtiger ist der intelligente Einkauf.“

Das erfordert aber auch von den Einkäufern zusätzliche Fähigkeiten. Zu ihrem Job gehört mittlerweile mehr das bloße Verhandeln mit Lieferanten. Sie müssen Einblick in die Abteilungen ihres Gegenübers haben, wissen, welche Arbeitsabläufe es dort gibt, und verstehen, wie dort gearbeitet wird. Sie müssen aber auch eine Vorstellung von den Prozessen bei den Lieferanten haben und ein gewisses logistisches Verständnis mitbringen. Geschickt verhandeln zu können ist natürlich auch heute noch wichtig, aber nicht mehr das einzige Kriterium.

Erst allmählich sickern solche Erkenntnisse in das Bewusstsein der Unternehmensführer ein. Doch Berater Marc Kloepfel ist insgesamt zuversichtlich: „In den letzten zehn Jahren hat sich einiges getan“, sagt er. Das Thema Einkauf rücke zunehmend ins Blickfeld. Und durch Optimierung des Einkaufs könne man ein Unternehmen auch leichter durch Krisen manövrieren: „Viele Unternehmen entlassen in schlechten Zeiten erst einmal Personal“, sagt Kloepfel. Für ihn ist das der falsche Weg. „Das geht einfacher und vor allem auch viel schneller durch Optimierung in der Einkaufsabteilung“, ist er überzeugt. Ein entlassener Mitarbeiter erhält unter Umständen eine Abfindung – bessere Konditionen vom Lieferanten gelten vielleicht schon ab der kommenden Lieferung.

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