Zeitung Heute : UMTS und mehr: Glaubwürdig, multimedial und international - das Erfolgsrezept gedruckter Medien

Herr K,run[verraten Sie uns: Wie anstrengend is]

Bernd Kundrun, 43, ist seit Mittwoch Vorstandsvorsitzender des Verlags Gruner + Jahr. Zu Bertelsmann kam er 1984 als Assistent der Buchclub-Geschäftsleitung, später verantwortete er das gesamte Buchclub-Geschäft. 1994 wurde er Geschäftsführer von Premiere. Vor drei Jahren übernahm er im G + J-Vorstand das Zeitungsressort.

Herr Kundrun, verraten Sie uns: Wie anstrengend ist so eine Stabübergabe von Vorstandschef zu Vorstandschef?

Aufgrund der Feierlichkeiten war das wirklich anstrengend. In den nächsten Wochen werde ich jedenfalls weniger feiern und weniger zu Abend essen.

Wie schwer wiegt der Druck, 16 Monate designierter Vorstandschef zu sein? Als solcher beurteilt zu werden und Fehler zu machen?

Es gab zwei Möglichkeiten: sich früh den Schuh des Vorstandschefs anzuziehen und damit in einer doppeldeutigen Rolle herumzulaufen. Oder man sagt sich, o.K., das ist jetzt verkündet, das Geschäft geht weiter. Man kann das auch anders machen .

Mathias Döpfner soll auch 16 Monate auf den Chefposten im Springer-Vorstand warten. Haben Sie sich Ihren "Masterplan" schon vom Aufsichtsrat verabschieden lassen?

Ich kann bei uns keine Notwendigkeit für einen "Masterplan" entdecken.

Nachdem Sie das Geschäft mit kostenlosen Zeitungen aufgegeben hatten und die "Hamburger Mopo" verkauft war, witzelten manche, Sie bekleideten als Zeitungsvorstand eine "kw"-Stelle - eine Stelle, die wegfallen kann. Böse Zungen bezeichneten Sie als "Taschenrechner auf zwei Beinen". Schmerzt Sie das?

Es schmerzt mich weniger als dass es mich enttäuscht. Was mich daran enttäuscht, ist, dass Medienjournalisten voneinander abschreiben. Solche Bemerkungen schmerzen mich aber nicht, weil sie nicht auf mich zutreffen.

Gestatten Sie mir, eine Second-Hand-Information aufzukochen. Der frühere Premiere-Chef Rudi Klausitzer sagte über Sie, als Sie Geschäftsführer von Premiere waren, Sie seien eine "rare Mischung aus beinhartem Strategen mit hervorragendem Bauchgefühl". Trifft das eher auf Sie zu?

Na ja, natürlich fühle ich mich durch positive Darstellungen immer besser beschrieben ... Ernsthaft: So zu sein, danach strebe ich. Denn das macht einen Verleger aus.

Welche Charaktereigenschaft wird bei Ihnen am häufigsten übersehen?

Das sind Charaktereigenschaften, die ich gerade auch im privaten Leben auslebe: Fürsorglichkeit und ein weites Herz. Ich engagiere mich mit Aktivitäten, die ich nicht an die große Glocke hänge, die aber meinem Leben einen Sinn geben, in die ich erhebliches persönliches und finanzielles Engagement fließen lasse.

Welche?

Das sind unterschiedliche Aktivitäten. Zum Beispiel engagiere ich mich in dem Bereich, in dem meine Frau aktiv ist. Sie betreut drogenabhängige Kinder.

Was wird das Charakteristische der neuen Generation von Verlagsmanagern sein?

Der neue Verleger muss sich mit seinem Umfeld ein Stück verändern, das Spektrum erweitern. Stichwort Multimedia. Ich glaube ganz fest an die Zukunft von Print. Die dort erworbenen Kompetenzen, etwa jene von Zeitschriften wie "Eltern" oder "Börse Online" - kann man ins Internet verlängern. Denn die Zeitschriften sind zu Marken geworden, die sich in den Köpfen der Leser verankert haben. Mit den enormen Auswirkungen von UMTS wird es künftig ganz neue Medien-Anwendungen geben, die mit dem, was wir heute vom Internet kennen, nicht mehr viel zu tun haben werden. Die drahtlose Übertragungsgeschwindigkeit wird so hoch sein, dass die Verbraucher ein ganz neues Medium entdecken, um zu kommunizieren, sich zu unterhalten, zu informieren, Rat zu suchen, einzukaufen. Wir haben sechs Wettbewerber, jeder hat 16,5 Milliarden Mark für die UMTS-Lizenzen bezahlt. Wie sollen die sich differenzieren? Über Dienste, also glaubwürdige Inhalte. Da sind wir gefragt.

Sie kündigten an, dass das Ergebnis Ihrer ersten Bilanz bei G + J durch Investitionen in Multimedia erheblich belastet würde. Graust es Sie schon vor der Präsentation Ihrer ersten Bilanz beim Mutterkonzern Bertelsmann?

Entweder wir erwirtschaften im Stammgeschäft Gewinne, weisen sie aus und liefern sie an die Gesellschafter ab. Dann haben wir wieder ein Rekordergebnis - sollen doch die Gesellschafter in die neue Medienwelt investieren. Die andere Variante ist, dass G + J ein zukunftsfähiges Haus bleibt, dann müssen wir selbst investieren - unabhängig von Ups und Downs auf den Kapitalmärkten.

Zurück zu den Zeitschriften. Ist die Zeit der hohen Auflagen vorbei?

Nein, die ist nicht vorbei. Die hohen Auflagen stagnieren jedoch, sie schrumpfen zum Teil sogar. Die riesigen Wachstumspotenziale sind eher woanders. Heute müssen wir daher überlegen, in welchen Segmenten, in welchen Ländern wir besondere Akzente setzen, wo wir idealerweise eine globale Bedeutung erreichen wollen.

Etwa in der Wirtschaftspresse? Die scheint an ihre Grenzen gestoßen zu sein. Dennoch verhandeln Sie, gemeinsam mit dem Spiegel, über eine deutsche "Business Week".

In die Wirtschaftspresse wurde viel Luft geblasen, jetzt entweicht sie. Dennoch ist das ein weltweit enorm wachsender Markt. Was "Business Week" angeht, gibt es Überlegungen, keine Entscheidungen. Aber mit globalen, kompetenten Marken müssen wir uns beschäftigen, siehe "Financial Times".

Auch der Wettbewerb um journalistische Talente ist größer geworden. Wie sieht hier Ihre Strategie aus?

Talente müssen erkannt und gefördert werden. Dafür haben wir eine Personalberaterin, die sensibel ist für journalistische Talente und gezielt intern danach Ausschau hält. Ohne die Menschen, die etwas umsetzen können, scheitert jede noch so perfekte Strategie.

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