Berlin: Papa, mach’ den Weg frei

„Es hätte nicht sein müssen, dass 20 Leute ihren Arbeitsplatz verloren haben“, sagt Carsten Butenschön, Vizepräsident des Steuerberaterverbandes Berlin-Brandenburg. Es war ein alteingesessener West-Berliner Fliesenlegerbetrieb, dessen Pleite er vor Kurzem miterleben musste. Der Chef war schon Ende 60 als er begann, über die Betriebsnachfolge nachzudenken. Dann starb er unerwartet, und der auserwählte Nachfolger, ein langjähriger Mitarbeiter, erwies sich als ungeeignet, den Betrieb erfolgreich zu führen. „Er hatte vom Chef auch nie die Chance erhalten, in seine Rolle hineinzuwachsen“, sagt Butenschön.

Kein Einzelfall: Über 60 Prozent aller deutschen Firmenchefs sind älter als 50, auch in der Region Berlin-Brandenburg stehen in den nächsten Jahren tausende Firmen vor dem Generationswechsel. Das ist ein wirtschaftliches Risiko, denn fast jedem zehnten Familienbetrieb gelingt weder eine Nachfolgelösung noch ein Verkauf: Das Unternehmen wird liquidiert. Tausende Arbeitsplätze sind gefährdet, und das in den Firmen gesammelte Wissen droht, verloren zu gehen. Der Generationswechsel ist nicht nur eine Herausforderung für Politik und Wirtschaftsverbände, sondern auch für Unternehmerfamilien. In vielen Fällen geht mit der Firma nicht nur das Lebenswerk des Seniors unter – auch der Familienfrieden zerbricht. Manchmal sind keine Erben da, manchmal wollen sie nicht, aber oft liegt es auch daran, dass der Senior nicht zur Übergabe bereit ist.

„In meinem Freundeskreis kenne ich viele Unternehmerkinder, die auf die 40 zugehen“, sagt die 34-jährige Rabea Stoltzenburg, die kürzlich den Reinickendorfer Tischlereibetrieb ihres Vaters Joachim Peters übernommen hat. „Viele sind enttäuscht, weil ihre Eltern keinerlei Anstalten machen, ihnen die Verantwortung zu übertragen.“ Ein Freund habe sich neulich aus Berlin verabschiedet und sich in Bayern selbstständig gemacht, „obwohl er gerne den Familienbetrieb übernommen hätte“, sagt die Firmenchefin.

Wolf Kempert hat schon über 100 Unternehmen beim Generationswechsel geholfen. „Ein Hauptproblem ist, dass der Senior oft nicht loslassen kann, selbst wenn ein geeigneter Nachfolger bereit- steht“, sagt der Geschäftsführer der Gesellschaft für Unternehmensnachfolge und Unternehmensführung (UNU) mit Sitz im Ludwig-Erhard-Haus in der Fasanenstraße. „Bei einem Seminar hatten wir kürzlich den Präsidenten einer westdeutschen Industrie- und Handelskammer als Gastredner“, sagt Kempert. Der 72-Jährige redete den versammelten Unternehmern eine Stunde lang ins Gewissen, das Thema Nachfolge nicht auf die lange Bank zu schieben. Doch bei einer Nachfrage kam heraus: „Er hatte die Nachfolge seines eigenen Betriebs selbst noch nicht organisiert“, erzählt Kempert.

Eine weitere ’Todsünde’ sei die Einzelkämpfermentalität vieler Senior-Chefs, sagt Kempert. Viele Unternehmer sehen sich als einsame Wölfe, die ihr Geschäft ohne fremde Hilfe aufgebaut haben. So wollen sie dann auch die Übergabe durchziehen. „Viele machen die Rechnung ohne den Wirt“, warnt Kempert. Denn wer Sohn oder Tochter keine klare zeitliche Perspektive gebe, riskiere ihren Weggang. „Man muss die Familie frühzeitig mit in die Planung einbeziehen und den vereinbarten Fahrplan dann auch einhalten“, rät der Unternehmensberater.

Häufig erlebt Wolf Kempert auch schleichenden Substanzverzehr bei Firmen, die vor dem Generationswechsel stehen. Manche Unternehmer wollten vor dem absehbaren Ausstieg nur noch um jeden Preis Kosten sparen: Es wird nicht mehr investiert, Technik und Mitarbeiter überaltern. „Manche Betriebe sind so ausgeblutet, dass sie die Übergabe an den Nachfolger nicht lange überleben. Und dann sagt der Senior noch: Ich wusste es ja – der Junior taugt nichts.“

Stephan Schwarz, Präsident der Berliner Handwerkskammer, kennt das Problem. „Es kommt leider immer wieder vor, dass der Filius auf die 60 zugeht, wenn der Senior mit 85 anfängt, über das Thema Nachfolge nachzudenken“, sagt der Chef des Gebäudedienstleisters GRG. Wie schnell das Thema auf der Tagesordnung stehen kann, zeigt sein eigener Lebenslauf: Vor zehn Jahren starb sein Vater Hans-Jochen Schwarz bei einem Flugzeugabsturz, der Junior musste schneller als erwartet Verantwortung übernehmen. „Zum Glück hatte mein Vater meine Brüder und mich frühzeitig an die Unternehmensleitung herangeführt“, sagt Stephan Schwarz.

Auch Tischlermeister Joachim Peters, 69, hat seine Tochter Rabea, verheiratete Stoltzenburg, rechtzeitig in die Firma geholt. 2002 wurde sie Junior-Chefin, 2004 übernahm sie die alleinige Verantwortung. Sie hat neuen Wind in den Betrieb gebracht, setzt neben dem klassischen Programm verstärkt auf Möbelbau. Auf der neu gestalteten Homepage www.tischlerei-peters.de präsentiert sich der Betrieb jetzt als „Möbelmanufaktur“.

Ohne Krach lief der Übergang natürlich nicht ab. „Mein Vater hat mir zwar zugetraut, dass ich die Firma leiten kann“, sagt die Tochter. „Aber in der Praxis hat er sich anfangs trotzdem immer wieder eingemischt.“ Nach dem Motto „Das haben wir noch nie so gemacht!“ stellte der Senior Entscheidungen seiner Tochter in Frage. Beispiel Mahnungen: „Mein Vater konnte es einfach nicht fassen, wenn jemand seine Rechnung nicht bezahlt hat, weil das früher so gut wie nie vorkam. Er fühlte sich persönlich beleidigt, hat aber nichts unternommen.“ Also führte die Tochter Mahnungen ein. Das Resultat in der Firmenkasse gab ihr recht.

„Die Anerkennung meines Vaters musste ich mir in langen Arbeitstagen erarbeiten“, sagt Stoltzenburg. „Aber jetzt haben wir ein tolles Verhältnis.“ Das sieht auch Papa so: „Ich musste mich daran gewöhnen, dass sie ihren eigenen Kopf durchgesetzt hat. Aber wenn der Nachfolger das nicht tut, ist er eine Pflaume.“