Panorama: Berlin in der Krise: Die Stadt ist für uns fast eine Kleinigkeit

Man nennt sie die "Jesuiten der Wirtschaft". Bei McKinsey, der weltweit bekanntesten Unternehmungsberatung, wird so streng auf die Firmenkultur geachtet, dass eine eigene Sprache geprägt wurde, die etwa Kunden in "Klienten" verwandelt. Jürgen Kluge, 47, ist seit über zwei Jahren Chef der Deutschland-Zentrale von McKinsey in Düsseldorf. Der gelernte Physiker, Schwerpunkt Lasertechnik, kam 1984 nach seinem Studium als Berater in die Firma. Für dieses Gespräch wurde er unterstützt von Michael Kloss, dem Chef des Berliner Büros, und Markus Klimmer, Leiter Public Sector, ebenfalls Berlin.

Zum Thema Online Spezial: Das Ende der Großen Koalition Anfang vom Ende: Die Finanzkrise in Berlin TED: Regierungsbeteiligung der PDS vorstellbar? Fototour: Die Bilder der Krise Herr Kluge, woran erkennt ein Unternehmensberater, dass es um Berlin schlecht steht?

Wenn eine Firma in einer Krise ist, trifft sich das Management meist am Wochenende. Als sich neulich die Große Koalition an einem Sonntag zu Gesprächen getroffen hat, dachte ich: Das ist ein Zeichen ...

Es fehlen möglicherweise bis zu zehn Milliarden Mark in der Kasse der Stadt, und nun fragen wir Sie von McKinsey: Könnten Sie Berlin helfen?

Durchaus. Die erste Frage, die wir aber vor jeder Beratung stellen: Wer ist unser Klient?

Der Steuerzahler, der jetzt einspringen muss.

Das stelle ich mir für unsere Arbeit sehr schwierig vor. Mit wem besprechen wir uns denn während unserer Arbeit? Aber tun wir mal so, als sei das Land Berlin unser Auftraggeber, und wir versuchen eine Strategie zu entwickeln. Das ist natürlich nicht ganz billig. Aber wenn Berlin jetzt die Initiative ergreift, kann die Stadt den Sanierungsweg noch selbst bestimmen.

Wie viel würde eine solche Beratung kosten?

Man kann Berlin vielleicht mit einem Unternehmen mit Multi-Milliarden-Umsatz vergleichen. Unsere Erfahrungswerte sehen da so aus: Wir benötigen für ein Projekt von solchem Umfang einen Zeitraum von neun bis zwölf Monaten. Wir brauchen ein etwa 15-köpfiges Team. Das macht inklusive Mehrwertsteuer und Nebenkosten rund 30 Millionen Mark.

Gut, Sie bekommen den Auftrag. Wie gehen Sie vor?

Zuerst erfolgt die Diagnosephase samt Kassensturz. Danach Phase zwei: Wir entwickeln Antworten auf die Fragen, wofür Berlin eigentlich steht, was seine Stärken sind. Das ist wichtig, weil wir uns auf diese Stärken konzentrieren. Nachdem diese Arbeit erledigt ist, geht es darum, das nötige Geld für Investitionen zu akquirieren - Phase drei. Man wird sich von Altem trennen müssen, um Neues aufzubauen. Eines ist noch wichtig: Wir arbeiten in so genannten Expertenrunden, die sich regelmäßig treffen. Sie bestehen aus unseren Leuten, dazu dreimal so viel vom Klienten, von den ganz Oberen bis zum mittleren Management.

Ist das nicht ein furchtbar aufgeblähter Apparat?

Wenn Sie nur ein Gutachten erstellen, wissen Sie, was damit passiert? Es landet im Papierkorb, bestenfalls in der Schublade. Wenn Sie Wirkung erzielen wollen, müssen Sie die Betroffenen zu Beteiligten machen.

Die Berliner Politik ist voll von Beteiligten.

Es geht nicht mit den alten Einflussträgern.

Raten Sie zu Neuwahlen?

Was käme dabei raus? Wahrscheinlich ein ähnliches Ergebnis, wie wir es haben. Wir hätten nur ein halbes Jahr Wahlkampf verloren. Neuwahlen sind zu teuer und verzögern notwendige Veränderungen weiter.

Was ist Ihre Alternative?

Es ist zu raten, die jüngere Generation ...

...das mittlere Management der Verwaltung ...

zu holen, die wollen noch etwas erreichen. Um Erfolg zu haben, brauchen wir so genannte Change Agents, Menschen, die wirklich an Veränderungen interessiert sind und dafür eigene Ideen im Kopf haben.

Wen denn genau?

In jeder Abteilung der Welt sitzen diese Menschen, die längst erkannt haben, was schief läuft. Aber niemand fördert sie. Warum? Sie stören nur das System. Kollegen nennen sie oft Nörgler. Das sind aber vielleicht unsere Change Agents, mit denen reden wir. Wir müssen sie nicht mal suchen. Sie werden auf uns zukommen, nach dem Motto: Vielleicht kann ich Ihnen ja weiterhelfen ...

Phase eins. Die Diagnose. Woran krankt Berlin?

Ich halte Berlin für eine eingefrorene Konservenbüchse aus den goldenen 20ern und frühen 30er Jahren. Damals florierten Zukunftsindustrien in der Stadt. AEG war da, die Siemensstadt boomte. Manfred von Ardenne machte mit seiner Forschung die Erfindung des Fernsehens möglich. Konrad Zuse bastelte den ersten Computer. Max Planck erforschte die Grundlagen der Quantentheorie. Bis 1933 leitete Albert Einstein das Kaiser-Wilhelm-Institut für Physik in Berlin ... Doch mit der Machtübernahme der Nazis und mit dem Krieg wurde dies alles zunichte gemacht. Die jüdische Intelligenz wurde vertrieben oder getötet. Die Industrien wurden zerstört. Und wer ist übrig geblieben in der Nachkriegszeit? Das Mittelmaß. In der Zeit von 1945 bis zum Fall der Mauer wurde eine Käseglocke über die Stadt gestülpt, da haben sich übrigens der Osten und der Westen nicht unterschieden, beide wurden gepäppelt und subventioniert.

Die Käseglocke wurde vor zwölf Jahren zerschlagen. Warum erleben wir den Zusammenbruch jetzt?

Dieser Zeitraum ist absolut normal. Nehmen Sie die Autoindustrie. Da kommt der "Lexus" auf den Markt, eine Luxuslimousine aus Japan, die wesentlich weniger kostet als ein Mercedes, Audi oder BMW. Der "Lexus"-Erfolg ist im Begriff, die deutschen Hersteller bis ins Mark zu treffen. Das ist auch ungefähr zwölf Jahre her. Dann machen sich die Vorstände der Autoindustrie auf und entwickeln eine Gegenstrategie - es dauert drei bis vier Jahre, bis sich erste Erfolge einstellen. In der Zeit gab es übrigens Entlassungen in der Branche, bei Porsche zum Beispiel. Bis die neuen Modelle endlich entwickelt sind, auf den Markt kommen und die gesamte Palette erneuert ist, sind zehn Jahre um.

Und nun?

Berlin hat früher nur einen einzigen Steuerungsmechanismus gekannt: Wenn das Geld nicht gereicht hat, kam am Ende des Jahres der Scheck aus Bonn.

Der Scheck "Berlin-Zulage" ist bereits seit Anfang der 90er Jahre nicht mehr ausgestellt worden.

Dieses Jahrzehnt war für Berlin gerade noch so ohne strukturelle Veränderungen zu meistern. Man hat einfach "Tafelsilber" verkauft. Denken Sie zum Beispiel an die Bewag-Privatisierung. Ansonsten hat man sich gern täuschen lassen. Deshalb erleben wir gerade, wie die alten Strukturen durcheinander geraten. Wir erleben das Ende des alten West-Berlin.

Phase zwei: die Therapie.

Da müssen wir zunächst über den Sinn von Subventionen sprechen. Sie können für eine gewisse Zeit durchaus hilfreich sein, um einer Struktur oder einem Unternehmen einen Übergang zu ermöglichen. Sobald man Subventionen aber dauerhaft gibt, führen sie zu einem Verlust von Qualität, zum Einbremsen auf Mittelmaß. Der Länderfinanzausgleich kann und darf in seiner jetzigen Form nicht bestehen bleiben.

Berlin wäre besser dran ohne Länderfinanzausgleich?

Ja. Auch wenn es sich auf den ersten Blick paradox anhört. Berlin braucht die Vision, der vibrierendste Platz Zentraleuropas zu werden, die Drehscheibe Europas. Dann muss Berlin aber auch verdammt noch mal so gut sein, dass es mit der weltweiten Konkurrenz mitspielen kann und nicht dauernd nach Geld schreit.

Die Bankgesellschaft schreit bereits.

Es gibt viele Banken auf der Welt, und Kapital ist sehr liquide, und üblicherweise fließt es dahin, wo die besten Konditionen geboten werden. Gerade erleben wir weltweit eine Konzentration auf ein paar starke Großbanken. Das beantwortet Ihre Frage.

Also: verkaufen?

Was will man denn mit einer eigenen Bank?

Man hat gehofft, damit Geld zu verdienen.

Das ist immer ein gutes Motiv, ein rein theoretisches, wie wir jetzt sehen. Und es gab ja eine weitere Aufgabe, den Immobilienmarkt der Stadt, den sollte eine Bank vor Ort eigentlich bestens im Blick haben.

Warum hat das nicht funktioniert?

Es war eine von diesen Ideen aus der Käseglocken-Phase. Man wollte ein Instrument, um Projekte mit höherem Risiko zu unterstützen. Das führte zu folgenden Szenarien: Wenn ich Ende der 90er als Investor etwa Plattenbausiedlungen sanieren wollte, bin ich zu einer Großbank wie Chase-Manhattan gegangen, um einen Kredit zu bekommen. Die haben geprüft und gesagt: Sie bekommen den Kredit, aber wir halten das Geschäft für sehr riskant, deshalb müssen Sie hohe Zinsen zahlen. Wenn ich zur Bankgesellschaft gegangen bin, haben die den Kredit zu niedrigen Zinsen bewilligt und das Risiko gleich selbst mitgetragen.

Der Fehler liegt also im System. War das bei Gründung der Bankgesellschaft vor sieben Jahren abzusehen?

Ja, nur damals haben die West-Berliner Beziehungsgeflechte noch funktioniert. Jetzt ist das vorbei.

Typisch McKinsey. Sie wollen 16 000 Beschäftigte einfach entlassen?

Nein. Auch ein neuer Eigentümer wird auf diese Mitarbeiter angewiesen sein. Außerdem: Die Bankgesellschaft wäre auf Grund ihres großen Kundenstamms ein attraktives Objekt. Die Bank müsste sich aber auf gute Risiken konzentrieren, ich denke an die Biotechnologie oder die Medienindustrie. Sie dürfen nicht in Dinge von gestern investieren wie Plattenbauten.

Und wie soll die Berliner Kultur profitabel werden?

Eines ist klar: Kein Opernhaus der Welt macht Gewinn, nicht mal die Metropolitan Opera in New York.

Sie wollen die Opern schonen.

Sie verstehen das falsch. Wir haben in Berlin drei Opernhäuser, die sich gerade auf den Weg machen, sich zu einem gemeinsamen Service zu entschließen - backstage, wenn Sie so wollen, die Techniker, die Verwaltung. Das reicht aber nicht. Die drei Opern brauchen unterschiedliche Profile und Markenzeichen. Denn wenn sie hohe Qualität liefern, können sie auch die Preise differenzieren. Das kriegen sie aber nicht hin, wenn überall dasselbe läuft.

Das betrifft das Künstlerische, nicht die Verwaltung.

Ja, auch. Als Markenprofil für eine Oper reicht es jedenfalls nicht aus, nur Abspielstätte von Harry Kupfers Inszenierungen zu sein. In meiner Familie wurde noch erzählt, dass man in den 20er Jahren mit dem "fliegenden Hamburger" in gut zwei Stunden in Berlin war. Man fuhr also um sechs los, war um acht im Theater, und auf der Rückfahrt haben die Gäste im Zug noch etwas zu essen bekommen.

Der Kulturtourismus muss ausgebaut werden?

Exakt! Wo sind die perfekt organisierten Opern-Wochenenden mit vernünftigen Hotels?

Eine Markenstrategie: Gibt es ein Symbol für Berlin?

New York ist "The big Apple". Berlin "The big Potatoe".

Sie lachen. Nächstes Beispiel: Die Museumsinsel ist in diesem Sommer vom Baustopp bedroht, es fehlt Geld.

Das ist peinlich. Wir können doch nicht sagen, Leute, besucht alle Berlin, wir haben hier unsere legendäre Museumsinsel. Aber leider ist derzeit nur ein Museum geöffnet, die anderen warten auf die Renovierung. Nein, hier muss weiter gebaut werden. Keine Frage: Die Museumsinsel gehört zu unseren Stärken.

Eines wundert uns: Normalerweise wird rasch das Zauberwort Privatisierung ins Spiel gebracht.

Privatisierung wäre zu einfach, wenn man darunter nur den Ersatz öffentlicher durch private Monopole versteht. Neulich musste ich in einem privatisierten Krankenhaus einige Stunden herumsitzen und warten, und es passierte gar nichts, außer dass die Maschinen und Anlagen von der Steuer abgeschrieben werden. Und andererseits hat Hamburg mit seinen landesbetriebenen Krankenhäusern den Turn around geschafft. Wir müssen anders vorgehen. Sie haben die Beispiele Oper und Museumsinsel genannt. Nehmen wir noch die Humboldt-Universität dazu und die Charité. Das sind unsere potenziellen Stärken. Wir dürfen aus unserem Milliarden-Defizit nicht schließen, dass wir nach dem umgekehrten "Gießkannenprinzip" überall zehn Prozent sparen müssen.

Wir trennen uns also von ...

der Bankgesellschaft. Und wir sehen nach, was wir im aufgeblähten Verwaltungsapparat tun können. Da müssen sicher Stellen gestrichen werden.

Und wir investieren in die Charité?

Wir fördern den Kulturtourismus und den Gesundheitstourismus. Der Ruf der Charité im Ausland ist legendär. Also, lasst doch die Leute nach Berlin kommen, um gesund zu werden. Gesundheitswesen kann man exportieren, wenn man die Patienten einfliegt.

Und wie sieht die Marke Humboldt-Universität aus?

Das muss eine Elite-Universität werden. Aber das dauert. Einige gute Leute sind da und das Potenzial ebenfalls. Deshalb würden wir bei Humboldt über eine Privatisierung nachdenken.

Jetzt plötzlich?

Wir haben vorhin über Mittelmäßigkeit gesprochen, die wir loswerden wollen. Wenn Sie also eine junge intellektuelle Elite in die Stadt holen wollen, müssen Sie sich dazu bekennen. Als Privat-Uni scheint mir das leichter zu sein. Trotzdem: Wichtiger als Privatisierung ist Wettbewerb, und dem können sich auch öffentliche Organisationen stellen.

Was soll das sein: Wettbewerb der öffentlichen Dienstleister mit privaten Anbietern?

Warum nicht? In Europa werden gerade Bereiche wie die Stadtreinigung, Verkehr oder die Wasserbetriebe dereguliert. Und woher kommen bisher die Akteure, die in Europa aufräumen? Aus England und Frankreich. Andererseits ist die BVG von ihrer Größe die Nummer eins in Deutschland, die Berliner Wasserbetriebe sind die Nummer zwei. Warum also greifen die nicht europaweit an? Wenn wir in diesem Bereich Kompetenz haben, könnte man doch zum Beispiel auch in Warschau die Straßen kehren!

Herr Kluge, Sie haben analysiert und einige Beispiele aufgezeigt, was Berlin ändern muss. Stopft das schon unser Milliarden-Loch?

Ich würde das umdrehen. Es gibt eine simple Regel: So tief, wie es herunter geht, geht es mindestens auch wieder rauf. Aus zehn Milliarden Minus ergibt sich so vielleicht ein 15 Milliarden-Plus-Potenzial, insofern ist Berlin fast eine Kleinigkeit. Da hatten wir es schon mit gravierenderen Problemen zu tun. Um den Bundesdurchschnitt in der Beschäftigung zu erreichen, müssen in den nächsten sieben bis acht Jahren in Berlin 400 000 neue Arbeitsplätze geschaffen werden.

Können diese Arbeitsplätze von der Regierungsverwaltung geschaffen werden? In Washington DC ...

Washington hat 560 000 Einwohner. Dort funktioniert das. Berlin ist viel zu groß für dieses Modell.

Woher kommt dann das Wachstum?

Aus der Biotechnologie-Branche, der Medien- und Filmindustrie. Da passiert ja schon einiges, der Umzug von Universal Music nach Berlin bringt 600 Arbeitsplätze. In der Biotechnologie müssen wir uns aber auch von alten Gewohnheiten trennen. Hier war es bisher so, dass manche Firmen, die in Bayern keine Förderung bekamen, nach Berlin gegangen sind.

Wollen Sie sagen, Berlin hat die zweite Liga?

Nicht nur, aber in Bayern wird strenger ausgewählt. Dort wird gefördert, wenn ein zahlungskräftiger Investor gefunden ist, nicht früher. Das hebt die Qualität der Firmen ganz automatisch. In keiner anderen deutschen Großstadt gibt es so viele Firmengründungen wie in Berlin. Aber in keiner gibt es auch so viele Pleiten. München ist hingegen auf Platz zwei bei den Gründungen und bei den Pleiten ganz weit hinten.

Bayern als das ewige Vorbild.

Sie müssen das als langfristige Chance sehen. Vor 40 Jahren war Bayern ein abgeschlagenes Agrarland. Jetzt ist es die Nummer eins. Wenn Sie so wollen, war Bayern das Brandenburg der frühen Nachkriegszeit.

Berlin als Langzeitprojekt.

Was nicht heißt, dass man nicht sofort beginnen müsste. Ich skizziere Ihnen für die Zeit nach dem Mauerfall drei Zeithorizonte. Der erste ist mit der Eröffnung des Kanzleramts abgeschlossen: Die Politik ist angekommen. Im zweiten Horizont bekämpfen wir die zehn Milliarden Minus und verwandeln sie in 15 Milliarden Plus. Dann brauchen wir noch die dritte Phase: Durch eine Elite-Universität, durch junge Industrien, durch das spannende Leben in Berlin holen Sie jetzt gute Leute im Alter von 20, 25, 30 Jahren in die Stadt. Wenn diese Leute 45, 50 sind, sitzen sie in den einflussreichen Positionen und lenken die Geschicke Berlins, einer neuen "heimlichen" Hauptstadt Zentraleuropas. Dann haben Sie gewonnen.

Unternehmensberater gelten als brutale Aufräumer. In diesem Fall, Herr Kluge, waren Sie ...

beinahe sanft, meinen Sie? Was wollen Sie denn: Erfolg oder die Guillotine auf dem Potsdamer Platz? Wir wollen etwas bewegen, aber keine Brandspuren hinterlassen. Sonst hieße es doch nur: "They won the war, but they burnt the village."

Herr Kluge[woran erkennt ein Unternehmensberater]