Kultur: Armer König Kunde

Zyniker behaupten, der deutsche Buchmarkt steuere immer gerade ins nächste Jammertal. Fragt man Verleger, Buchhändler, Lektoren, Marketingchefs, Großhändler oder kleine Internet-Händler, so zeichnen sie ein düsteres Bild. Jeder klagt auf seine Weise über Umsatzrückgänge, geringe Renditen, zu niedrige Rabatte, zu viele Bücher, zu wenig gute Titel, immer weniger Kunden, zunehmende Konzentration. Es geht im dritten Jahr in Folge abwärts im Land der Bücherberge (2003: minus 2,4 Prozent Umsatz), und viele fürchten, dass die Talsohle noch gar nicht erreicht ist.

Da hilft es auch nicht, dass der Börsenverein des Deutschen Buchhandels positive Zahlen für Januar und Februar 2004 verkündet (Umsatzsteigerungen von 4,5 und 2,6 Prozent) und dies so darstellt, als gelte diese Entwicklung für das gesamte Jahr 2003. Peinlich. Zumal die wirkliche Entwicklung in den ersten beiden Monaten 2004 weiter nach unten weist – Fachinstitute und Branchendienste melden Rückgänge um 4 Prozent.

Dabei ist der Buchmarkt das letzte Biotop in der rauen freien Marktwirtschaft: Es wird dank der politischen Wertschätzung des Kulturguts Buch geschützt und behütet durch die Preisbindung. Das müsste die Deutschen als Schnäppchenweltmeister eigentlich hart treffen und zur Reform („Agenda Buch 2010“) herausfordern. Doch im Gegenteil: Vor zwei Jahren wurde die Preisbindung in Deutschland sogar in einem Gesetz festgeschrieben, als die EU-Kommission drohte, diese deutsche Besonderheit zu beseitigen.

Seitdem versuchen vor allem zwei Konkurrenten, dieses Gesetz möglichst schnell ad absurdum zu führen. Der Bertelsmann Buchclub und der kirchliche Buchversender Weltbild jagen sich gegenseitig Kunden ab, indem sie allen Branchenverpflichtungen zum Trotz einen Preiswettbewerb entfachen. Dies geschieht über so genannte Sonderausgaben oder vorweggenommene Erstausgaben. Die stationären Buchhändler sehen das höchst ungern. Seit Jahren sinkt ihr Anteil am Buchmarkt: auf heute 57 Prozent. Gewinner sind der Internethandel und der Direktvertrieb der Verlage.

Die Großen der Handelsbranche wie Thalia oder Hugendubel sehen daher in der Preisbindung für Bücher eher ein Auslaufmodell. Sie wollen nicht tatenlos zusehen, wie andere Ihnen über das Preisargument Marktanteile streitig machen. Allerdings ist nicht ersichtlich, ob den Streithähnen klar ist, was es bedeuten würde, der neuen deutschen Rabattsucht ausgeliefert zu sein. Fast alle Konsumgüterbranchen kennen inzwischen die Gefahren der Preiskämpfe. Die Bilanzen der Handelskonzerne zeigen schon jetzt deutlich, dass Umsätze und Marktanteile über günstigere Preise teuer erkauft werden.

Das Exempel: Amazon

Noch ist die Buchbranche aufgrund ihrer langen Erfolgsgeschichte wenig krisenerprobt. Zumindest die Großen der Branche haben das letzte Jahrzehnt genutzt, sich betriebswirtschaftlich auf die Zukunft vorzubereiten. Mit Hilfe neuer EDV verbesserten sie betriebsinterne Abläufe und Controlling, neue Techniken ermöglichen, die Bestellungen genauer zu analysieren und den tatsächlichen Verkäufen anzupassen.

Parallel dazu sieht sich die Branche einer Konzentrationswelle ausgesetzt. Verlage erkannten, dass ihre Größe oft nicht ausreicht, um dem Druck der Autoren und Lizenzgeber mit ihren immer höheren Forderungen nachzukommen, während Handel und Großhandel gleichzeitig immer höhere Rabatte erwarteten. Und nur, wer eine größtmögliche mediale Vernetzung anbieten kann, hat die Chance, Top-Autoren für sich zu gewinnen. Beste Beispiele sind „Harry Potter“ und der „Herr der Ringe“. Allein der Trend zu horrenden Vorauszahlungen scheint zumindest in Deutschland gestoppt.

Zugleich sind Buchhandelsketten und Internetanbieter stärker geworden. Diese nutzen ihre Stellung gegenüber den Verlagen aus, um die eigene Rentabilität zu verbessern. So wurden die Einkaufsrabatte deutlich angehoben, zusätzlich lassen sie sich Zuschüsse für ihr eigenes Marketing zahlen. Vor diesem Hintergrund müsste es dem Handel glänzend gehen, möchte man meinen. Die Wirklichkeit sieht anders aus.

Buchhändler haben in den letzten zehn Jahren ihre Betriebe ständig rationalisiert – zumeist ohne in die schwarzen Zahlen zu kommen. Die Händler sind – bis auf Thalia, das zur Douglas-Gruppe gehört – kleine bis mittelgroße Familienbetriebe, die zu wenig Kapital aufbauen konnten, um die eigene Expansion voranzutreiben oder gar Konkurrenten zu übernehmen. Lange wurde erwartet, dass branchenfremde Finanzinvestoren und oder ausländische Buchhändler in dieser Situation massiv auf den deutschen Buchmarkt drängen. Aber bisher lassen sie sich von den geringen Renditen, der Preisbindung und dem überbesetzten Markt abschrecken.

Die kleinen Buchläden haben wenig Spielraum, die Rabatte bei den Verlagen oder Großhändlern zu verbessern, weil Sie ihr Einkaufsvolumen nicht steigern können. Also müssten sie die Kosten senken. Die größten Kostenblöcke sind Personalkosten und Mieten. Sie machen zusammen etwa 72 Prozent der gesamten Kosten aus. Allerdings sind beide schwer zu verändern.

Der Einkauf der Bücher wird in vielen Läden noch wie vor 20 Jahren über Karteikarten gesteuert, und bei jeder Bestellung eines Titels über Computer muss eine zehnstellige Nummer eingegeben werden. Das Bestellwesen ist weiterhin arbeitsintensiv und teuer.

Noch gravierender ist, dass der Handel seine Kunden vergessen hat oder kaum kennt. Rund 70000 Titel bietet ein Buchkaufhaus in seinen Regalen und auf Präsentationsflächen dem Kunden an. Das sind zwar nur zehn Prozent der in Deutschland lieferbaren Titel. Der Kunde aber fühlt sich angesichts der immensen Fülle häufig allein gelassen. Etliche Buchhändler sind mehr mit sich selbst, der EDV, dem Nachräumen oder mit Seminaren, wie man den Kunden bedient, beschäftigt als mit dem Kunden selbst. Außerdem sterben die belesenen, gut ausgebildeten Buchhändler allmählich aus, weil aus Kostengründen immer mehr ungelernte Hilfskräfte eingestellt werden. Dieser Trend zu geringer qualifizierten Mitarbeitern lässt sich in allen Einzelhandels-Branchen beobachten.

Auch die Auswahl der Titel wird kaum von den Bedürfnissen beziehungsweise Nachfragen der Kunden gesteuert. Größtenteils bestimmen die Buchhändler selbst – mit all ihren Vorlieben und Abneigungen – die Bestückung der Regale. Dabei könnte ein Blick in den Computer sogar ganz nützlich sein. Der große Konkurrent und Internet-Buchhändler Amazon hat bereits einige höchst erfolgreiche Strategien der Kundenbindung entwickelt. Amazon gibt in jeder Phase des Besuches Ratschläge und Hilfestellungen. „Kunden, die dieses Buch gekauft haben, haben sich für jene fünf interessiert.“ Es werden überall Empfehlungen ausgesprochen, und bei vielen Titeln stehen Rezensionen, sei es von Lesern oder Kritikern. Man wird also verführt, nach weiteren Informationen und Büchern zu suchen. Man wird beraten.

Von Mercedes lernen

Warum werden nicht auch in der Buchhandlung Empfehlungen ausgestellt? Nur die sehr erfolgreiche „Spiegel“-Bestsellerliste oder Elke Heidenreichs Buchtips können doch nicht alles sein. Und warum werden zu selten Themen aufgegriffen oder inszeniert? Alle reden vom „Erlebniskauf“, doch davon sind die meisten Buchhandlungen weit entfernt.

Eines der großen Themen der Seminarbranche der letzten Jahre war und ist „Customer Relationship“. Was aber macht die Branche – bis auf Amazon – mit der Fülle an Kundeninformationen? Der gute professionelle Buchhändler weiß, dass er den Kunden nicht nur abkassiert, ihm hier und da eine Anfrage beantwortet und ihn dann wieder vergisst. Schließlich ist er nicht lästiger Käufer, sondern künftiger Umsatzbringer und möglicher Stammkunde, und darüber hinaus vielleicht sogar ein Rat- und Ideengeber, Kritiker oder sogar Tester – wie das andere Branchen schon lange erkannt haben.

Man muss ja nicht soweit gehen wie Mercedes-Benz/DaimlerChrysler, die in einem im Januar verschickten Brief dem potentiellen Käufer anbieten, bereits von der Entwicklung bis zur Serienreife des neuen Mercedes Grand Sports Tourer durch laufende Informationen an dem Entstehungsprozess beteiligt zu werden. Buchautoren wären über solche Marketingideen ihrer Verlage sicherlich nicht erfreut. Aber es zeigt, wie energisch und systematisch sich andere Branchen um neue und alte Kunden bemühen.

Wichtig ist, dass Verlage und Buchhändler erkennen, dass sie sich verstärkt gemeinsam um ihre Kunden kümmern müssen. Dazu wäre es zum Beispiel hilfreich, wenn sie sich gegenseitig ihre mannigfaltigen Datenspeicher ein wenig öffnen würden. Kassen, Mails, Call Center, Briefe, Internet-Seiten, sie alle können vielfältige und hilfreiche Informationen liefern, die, richtig ausgewertet, beispielsweise dazu dienen könnten, mehr Bücher auf den Markt zu bringen und angemessen zu präsentieren, die die Kunden auch wirklich brauchen und wünschen. Es sind vielfältige neue Modelle denkbar. Der Phantasie sollten, gerade wenn es ums Buch geht, keine Grenzen gesetzt sein.

Den Verlagen und Buchhändlern ist bewusst, dass sie sich stärker den Gepflogenheiten der Konsumgüterbranche anpassen müssen. Sie werden weiterer Konzentration ausgesetzt sein, zumal ihre Branche weit unter dem Konzentrationsgrad anderer Märkte liegt. Die Nebenmärkte wie Tchibo, Aldi und andere werden die Buchläden zunehmend zumindest bei den rentablen Bestsellern bedrängen und teilweise verdrängen.

Trotzdem können und werden kleine Verlage und Buchhändler auch künftig eine wichtige Rolle im Markt spielen: mit ideenreicher Programmpolitik und enger Kundenbindung. Die Preisbindung ist nicht der Hauptgarant fürs Überleben. Die Preisbindung verlangt, dass ein Buch in allen Verkaufsstellen zum selben Preis verkauft werden muss. Ziel ist es, beim Kulturgut Buch die Vielfalt der Titeln zu sichern und Verlags- und Handelsseite vor einer Konzentration und damit Ausdünnung des Angebots zu bewahren.

Bisher gelingt das. Den Konzentrationsprozess auf Verlags- und auf Handels Seite wird die Preisbindung aber nicht verhindern, allenfalls verlangsamen. Die Großen freilich erkennen inzwischen, dass sie ohne stärkere Zusammenarbeit mit den Marktpartnern nicht weiter wachsen können. Verlage, Großhandel und Handel werden sich enger vernetzen und gemeinsame Strategien entwickeln, um den Erwartungen der Leser gerecht zu werden. Auf dass das Gutenberg-Zeitalter noch eine kleine Ewigkeit währt.

Der Autor war viele Jahre als Geschäftsführer beim Deutschen Taschenbuch Verlag , bei Hanser und bei der Buchhandlung Hugendubel tätig. Heute arbeitet er als Unternehmensberater für Verlage und den Buchhandel in München.

Stephan Gallenkamp