Politik: Drum prüfe, wer sich bindet

Champagner! Lasst die Korken knallen! Daimler ist Chrysler los – endlich! Kann man sich das so vorstellen? Dieter Zetsche, Vorstandsvorsitzender der deutschen Industrie-Ikone Daimler, und John Snow, Chef der Heuschrecke Cerberus, stoßen auf einen gelungenen Deal an? Zwei Manager, die Schampusgläser voll, so strahlend wie damals, 1998, als Jürgen Schrempp und Chrysler-Boss Robert J. Eaton, die „Hochzeit im Himmel“ feierten? Unvorstellbar!

Am Montag hat, natürlich, nur die Börse gefeiert. 4,4 Milliarden Euro war Daimler in wenigen Minuten mehr wert, als die Nachricht kam, Cerberus übernehme die schlingernde US-Sparte Chrysler. Denn das ist nach dem Geschmack des Kapitalmarkts: die Zerschlagung eines trägen Konglomerats, die Filetierung eines Großkonzerns in kleine, mutmaßlich profitablere Teile. Doch es ist mehr passiert am Montag.

Die Trennung von Daimler und Chrysler und die Wiederbelebung der deutschen Traditionsmarke „Daimler AG“ sind der unwiderrufliche und späte Abschied von der gesichtslosen Welt AG des Jürgen Schrempp. Sein Traum – Fahrzeuge aus einer Hand, für alle, rund um den Globus – ist ein Hirngespinst geblieben. Für einige Zehntausend Chrysler-Beschäftigte, die ihren Job verloren haben, war es ein Albtraum. Auch wenn es zwischendurch so aussah, als könne Dieter Zetsches harte Sanierung Chrysler retten, litt Daimler-Chrysler bis zuletzt an mehreren Konstruktionsfehlern.

Der lange Zeit spritschluckende, schmutzige Chrysler-Fuhrpark passte nicht zur Premium-Strategie der Mercedes Car Group. Als sich die Konsumgewohnheiten in den USA wandelten und in Zeiten steigender Spritpreise keine fetten Pick-ups, sondern sparsame Autos attraktiv wurden, fehlten Chrysler die passenden Fahrzeuge. Die zermürbende Rabattschlacht auf dem US-Markt und die vorübergehenden Qualitätsprobleme bei Mercedes hierzulande kosteten Geld und Renommee. Der Versuch, mit Mitsubishi auch die Japaner auf die globale Plattform zu ziehen, endete im Fiasko.

Unterdessen zeigte Toyota der Branche, wie man es besser macht. Die Japaner klotzten nicht mit Übernahmen und Fusionen, sondern sie gingen kluge Kooperationen ein, pflegten ihr Qualitätsimage, verkauften clever den ersten CO2-sparenden Hybrid und überholten Anfang des Jahres General Motors als größten Autohersteller der Welt. Eine Marke für alle Märkte – Toyota ist diesem Ziel sehr nahe gekommen, bei Daimler-Chrysler ging es schief. So, wie es bei jeder zweiten Fusion schiefgeht.

Können es die Deutschen nicht? Eignet sich das gescheiterte Experiment Daimler-Chrysler gar als Symbol für die Inhaltsleere der Globalisierungsversprechen? Der Verkauf von Chrysler an Cerberus, den „Höllenhund“ nach griechischer Sage, legt das Gegenteil nahe. Dass ausgerechnet ein Finanzinvestor den Zuschlag für Chrysler erhält, der weltweit 17,4 Milliarden Euro in 50 Unternehmen mit 175 000 Beschäftigten investiert hat, zeugt von der Macht und Anziehungskraft des Beteiligungskapitals. Private-Equity- und Hedge-Fonds sind die wahren Globalisierer. Damit ist noch nicht gesagt, dass sie auch die besseren Unternehmer sind. Ihr Kapital kommt und geht, genauso wie ihre Begeisterung für ein Unternehmen, ein Produkt, eine Marke. Dabei beweisen die Finanzinvestoren ihre größte Kreativität (und Ungeduld) bei der Maximierung kurzfristiger Profite. Stimmt die Rendite, wird verkauft und woanders investiert. Ob dieses Geschäftsmodell auch in der Autoindustrie Erfolg hat, wo lange Forschungs- und Entwicklungszyklen gelten, muss Cerberus bei Chrysler jetzt beweisen.

Und Daimler? Wird alles gut? Dieter Zetsche dreht das Rad der Geschichte zurück. Dabei wagt er mit der „Back-to-the- roots-Strategie“ viel: Die neue, alte Daimler AG soll an alte, national gewachsene Werte – Qualität, Innovation, Solidität – anknüpfen, ohne dass der Stern aus Sindelfingen international an Strahlkraft verliert. Zetsche weiß: Daimler muss an der Börse wertvoller werden, viel wertvoller. Andernfalls würde auch der deutsche Teil des Konzerns zum Übernahmekandidaten. Die Heuschrecken warten schon.

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