Wirtschaft: "Der Konzentrationsprozeß der Pharmaindustrie steht erst am Anfang"

Hoechst-Vorstandschef Jürgen Dormann über die Allianz mit Rhône-Poulenc, weitere Fusionen in der Branche und das Verhältnis zum Partner Schering

Herr Dormann, sprechen Sie französisch?

Nicht gut, aber gut genug, um mich verständlich zu machen.Für Aventis ist das aber kein Problem.Die Sprache der Gesellschaft ist englisch.

Ist der Zusammenschluß mit Rhône-Poulenc zu Aventis sicher?

Ich sehe keinen Grund für ein Scheitern.Es gibt noch einige technische Fragen, die geklärt werden.

Sind Sie sicher, daß ihr kuwaitischer Großaktionär mitzieht?

Wir haben viele Aktionäre.Es wird eine Hauptversammlung geben, die Mehrheiten bringen muß.Ich gehe davon aus, daß wir die erforderlichen Stimmen erhalten.Ein Scheitern halte ich für ausgeschlossen.

Laut Statistik ist nur jede dritte Fusion erfolgreich.Deutsch-französische Allianzen sind besonders schwierig.Was sind die besonderen Probleme in der Zusammenarbeit zwischen deutschen und französischen Managern?

Es sind historische, kulturelle, sprachliche, und ausbildungsmäßige Unterschiede, die in der Zusammenarbeit Schwierigkeiten machen.Das darf man nicht unterschätzen.Aber: Das Geschäft ist inzwischen international.Ich sehe das konstruktiv.Das unkonventionelle, anderseits wieder sehr rationale Vorgehen der Franzosen, gepaart mit dem Pragmatismus der Angelsachsen und den deutschen Charakteristika in unserem Team wird eine sehr fruchtbare Mischung ergeben.

Sie haben schon schlechte Erfahrungen gemacht.Die Übernahme von Marion Merrell Dow und die Integration zu Hoechst Marion Roussel lief alles andere als reibungslos.

Die Veränderungen im Pharmabereich, die Ausrichtung auf Mikrobiologie und die Bewährung unserer Arbeit am Markt haben massive Änderungen in unserer Organisation erzwungen.Und: Wir brauchten auf einmal in Teilen unseres Unternehmens andere Fertigkeiten, über die unsere Mitarbeiter aber nicht verfügten.Wir hatten klassisch ausgebildete deutsche Chemiker.Der Trend geht aber in die Mikrobiologie.Das hat zu Reibungen und zu Unmut geführt.Damit muß man fertig werden.Man darf nicht, wenn man auf Widerstand stößt, die Flagge einziehen.Konsens ist nicht das Maß aller Dinge.

Was macht Sie so sicher, daß sich diese Schwierigkeiten jetzt nicht wiederholen?

Ich glaube, daß wir in den vergangenen Monaten - und zwar zusammen mit den Arbeitnehmervertretern - Vorteile und Risiken dieser Fusion gut vermittelt haben.Daß heute neun von zehn Arbeitnehmervertreter den Beschluß mittragen, zeigt doch, daß die Erkenntnis da ist, daß wir in Europa Strukturen schaffen müssen, mit denen wir im weltweiten Wettbewerb bestehen können.Die Bio- und Gentechnologie ist eine der großen Wachstumsbranchen der Zukunft.Wenn wir da nicht rechtzeitig die Weichen stellen, werden wir zum Anhängsel der Amerikaner.

Sie selbst haben aber auf der Hauptversammlung gesagt, daß Rhône-Poulenc nicht der ideale Partner ist.

Dieses Zitat ist aus dem Zusammenhang gerissen worden.Man sollte Rhône-Poulenc nicht unterschätzen.Sie bringen ein sehr solides Geschäft mit, sind für Hoechst eine gute Ergänzung.Was mich vor allem zuversichtlich stimmt, ist das Innovationspotential.Allein im Pharmabereich haben wir 60 Projekte in der Pipeline, darunter auch einige große Produkte.Wir geben fast vier Milliarden Mark für Forschung aus.

Böse Zungen behaupten, daß Aventis in den nächsten Jahren so mit der Integration beschäftigt sein wird, daß es gar nicht zum Forschen kommt.

Das ist falsch.Die Integration bringt hier keine Probleme.Die Sprache der Forschung ist englisch, Forscher denken ähnlich.

Wer wäre denn als Partner ideal gewesen?

Natürlich hätte ich gerne Merck oder Lilly gekauft - doch bei deren Marktwert von weit über 100 Mrd.Dollar hätten wir sogar vereint mit BASF und Bayer gerade mal eine Minderheitsbeteiligung erreichen können.Das ist keine reale Option.

Ist Aventis denn gegen eine feindliche Übernahme gewappnet?

Wir sollten uns da keine Illusionen machen.Die Konzentration in der Pharmaindustrie steht erst am Anfang.Die zehn größten Unternehmen haben einen Anteil von weniger als 40 Prozent des Weltmarktes.Im Vergleich zu anderen Branchen ist das sehr wenig.Es wird weitere Fusionen und Übernahmen geben.Und Aventis wird dabei sicherlich eine Rolle spielen, so oder so.Aber: Wir haben heute eine höhere Marktbewertung als Bayer oder BASF und werden sie durch die Verbindung mit Rhône-Poulenc noch steigern.

Sie setzen alles auf eine Karte.Sollte die Fusion mit Rho¬ne-Poulenc scheitern, ist Hoechst ein Übernahmekandidat.

Wir haben einen unterschriebenen Vertrag.Er platzt nicht.

Müssen Sie in den USA zukaufen?

Der US-Markt hat einen Anteil von 40 Prozent des Weltmarktes.Unser Ziel ist es, unseren Pharmaumsatz in den USA auf 40 Prozent zu steigern, heute haben wir 25 Prozent.Aber das erreichen wir aus eigener Kraft.Wichtiger ist es, sich den Zugang zu den neuesten Technologien zu sichern.Das erreichen wir aber sehr viel besser über Partnerschaften und Beteiligungen an jungen, innovativen Biotechnologiefirmen, nicht über große Mehrheitsübernahmen.

Innovative Biotech-Firmen gibt es auch in Deutschland.

Das ist richtig.Die Ansätze in Regionen wie München, Frankfurt oder Straßburg/Karlsruhe sind besonders vielversprechend.Aber die Musik spielt immer noch in den USA.

Wie wichtig ist Ihnen der Standort Deutschland? Sitz von Aventis wird ja Straßburg.

In Straßburg werden vielleicht 150 Leute sitzen.Dafür kommt der Hauptsitz des Pharmageschäfts nach Frankfurt.Das heißt, eine der großen Pharmafirmen der Welt wird von Deutschland aus geleitet.Frankfurt/Höchst bleibt einer unserer wichtigsten Forschungsstandorte.Der Standort ist gut.Wir haben die erforderlichen Korrekturen schon hinter uns.

Wo werden Sie denn Stellen abbauen?

Die Details kann ich noch nicht sagen.Die Teams arbeiten an der neuen Strategie.Wir haben bestimmt ein Einsparungspotential bei den Produktionsstandorten, im Vertrieb, in der Verwaltung weltweit.Sicher ist nur: Es wird sozialverträgliche Lösungen geben.Wir setzen niemanden auf die Straße.

Wo gibt es denn Perspektiven für neue Arbeitsplätze?

Es gibt Perspektiven in beiden Arbeitsgebieten, Pharma und Landwirtschaft.Wir investieren jetzt in Frankfurt in einen neuen Insulinbetrieb mit 200 Arbeitsplätzen.

Was ist mit Schering-Agrevo in Berlin?

Das Agrevo-Geschäft wird künftig von Lyon aus geleitet.Wie sich dies auf Berlin auswirken wird, kann ich derzeit noch nicht sagen.Wir haben Arbeitsgruppen eingesetzt, die nun die künftigen Strukturen entwickeln.Ich will den Ergebnissen nicht vorgreifen.

Eine Verlagerung nach Lyon ist also möglich?

In zwei, drei Monaten wissen wir mehr.

Warum übernehmen Sie Schering nicht ganz?

Diese Frage stellt sich nicht.Schering ist in bestimmten Nischen tätig, die für uns strategisch nicht von Bedeutung sind.

Können Sie sich auch eine Trennung von Schering vorstellen - sollten die Berliner bei Agrevo aussteigen wollen?

Schering hätte dazu jetzt die Gelegenheit gehabt - und es nicht getan.Sollte das in fünf Jahren anders aussehen, werden wir Lösungen finden.

Wann wird sich Ihre Strategie für die Aktionäre lohnen?

Die Börse hat in den vergangenen Monaten und Tagen sehr positiv auf unsere Strategie reagiert.Die Urteile der Analysten sind positiv.Ich werde Ihnen jetzt keine Gewinnziele nennen.Die Investoren, die das Engagement längerfristig betrachten, sehen unsere Strategie positiv.Obwohl Hoechst deutlich kleiner geworden ist, ist der Wert des Unternehmens nachhaltig gestiegen.Davon werden auch die Aktionäre profitieren.

Vor wenigen Tagen haben die US-Behörden Rekordstrafen gegen einige europäische Firmen wegen illegaler Kartell-Absprachen verhängt.Rhône-Poulenc war an dem Kartell beteiligt.Wird das ihre Allianz belasten?

Nein.

Ist die Kontrolle in Ihrem Haus besser?

Wir haben sehr klare Richtlinien.Die Realität ist, daß sich in der klassischen Chemie über Jahrzehnte Verhaltensweisen entwickelt haben, bei denen man sehr aufpassen muß, daß sie mit den heutigen Vorstellungen im Einklang stehen.In den Gebieten, in denen wir heute tätig sind, stellt sich die Frage nicht.Da ist jedes Produkt singulär, patentgeschützt - da ist die Gefahr gering.

Was bedeutet es für Sie, daß der Name Hoechst verschwindet, nach gut 130 Jahren?

In dieser Zeit hieß Hoechst nicht immer Hoechst.Das, was wir heute mit dem Namen Hoechst verbinden, ist die Erfolgsgeschichte der letzten 30 Jahre.Und die hat ihre Wurzeln nicht nur an diesem Standort Höchst.

Sie wurden einmal als ein Mensch geschildert, der in der Hölle die Öfen anheizt.

Die Geschichte ist anders: Der Dormann, so hieß es, wurde vom Teufel in den Himmel gelobt, weil er selbst in der Hölle alle Öfen abstellt.

Im Ernst, wie sehen Sie sich als Manager?

Ich sehe mich selbst als erfahrenen, nüchternen, urteilsfähigen Manager, der ein Gefühl dafür hat, welche Entwicklungen sich in dieser Branche abzeichnen, und dann versucht, konsequent das umzusetzen, was nötig ist.