Wirtschaft: „Ein Lob bringt häufig mehr als Geld“ Beraterin Tondorf über Leistungsprämien

ist Leiter des Instituts GEFA (Gender, Entgelt, Führung, Arbeit) in Seddiner See, das sich forschend und beratend mit dem

öffentlichen Dienst

befasst.

Frau Tondorf, wie misst man die Leistung der Beschäftigten im öffentlichen Dienst?

Es gibt viele Möglichkeiten, zum Beispiel die Anzahl von Anträgen, die Dauer der Bearbeitung oder Wartezeiten. Oft wird aber die Leistung gar nicht gemessen, sondern nur durch Vorgesetzte beobachtet und eingeschätzt. Solche Beurteilungen haben sich aber nicht bewährt. Vielversprechend ist das Instrument der Zielvereinbarung. Allerdings ist der Anteil der Beschäftigten, der eine Leistungszulage oder -prämie bekommt, sehr gering.

Was spricht gegen die Beurteilung?

Die Einschätzung der Leistung eines Mitarbeiters durch Vorgesetzte ist sehr subjektiv. Es gibt dabei statistisch belegbare Verzerrungen und Fehler, etwa den Nähe-Effekt: Diejenigen werden besser beurteilt, die dem Vorgesetzten näher stehen. Teilzeitbeschäftigte werden durchschnittlich schlechter beurteilt als Vollzeitbeschäftigte, je höher jemand in der Hierarchie steht, desto besser fällt die Beurteilung aus. Da hat man sehr schnell das Problem der Nasenprämien. Schließlich verzichten viele Führungskräfte auf eine schlechte Beurteilung, weil das Probleme bringen könnte.

Haben sich Zielvereinbarungen bewährt?

Solche Vereinbarungen sind seit Mitte der 90er Jahre im kommunalen Bereich möglich, werden aber kaum angewendet. Für viele Beschäftigte ist das ungewohnt, es gibt auch Angst vor Leistungsverdichtung. Aber auch die Verwaltungen tun sich schwer mit dem Vereinbaren von Zielen. Grundsätzlich sind Zielvereinbarungen objektiver als das herkömmliche Beurteilungssystem und auch weniger hierarchisch, vorausgesetzt, die Ziele werden nicht diktiert.

Was für Ziele können fixiert werden?

Zum Beispiel die Verringerung von Warte- oder Bearbeitungszeiten, die Zahl der bearbeiteten Anträge, die Verbesserung der Erreichbarkeit, Kostensenkung bei Arbeitsmitteln. Ein positives Beispiel ist die Zielvereinbarung bei der Müllabfuhr in Gütersloh. Was dort an Mitteln gespart wurde, floss zum Teil als Prämie an die Mitarbeiter. Allerdings ist das Modell inzwischen im Zuge der Haushaltssanierung ausgelaufen.

Von 2006 an müssen zwei Prozent der Gehaltssumme als Leistungsprämie gezahlt werden. Wie wird das funktionieren?

Es sollen Dienst- oder Betriebsvereinbarungen abgeschlossen werden, die die Verfahrensweise regeln. Sollte es keine Lösung geben, gilt stattdessen ein Tarifvertrag, der die Verteilung der Mittel regelt. Was im „Topf“ ist, muss ausgezahlt werden, denn er wird im Wesentlichen aus Teilen von Tariferhöhungen und bisherigen Vergütungsbestandteilen finanziert. Die Frage ist, ob und wie es gelingt, die Interessen der Beschäftigten und des Arbeitgebers unter einen Hut zu bringen.

Und wie sind die Chancen?

Damit Personal- und Betriebsräte nicht zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen aufgerieben werden, ist Transparenz und Einbeziehung der Beschäftigten nötig. Auch fachliche Unterstützung ist notwendig. Bei solchen Regelungen steckt der Teufel im Detail.

Langfristig soll die Leistungsprämie auf acht Prozent steigen. Wie lange wird das dauern?

In den späteren Entgeltrunden soll vereinbart werden, welcher Anteil der Tariferhöhung in den Topf fließt. Davon wird die Dauer abhängen.

Und wenn es die acht Prozent gibt, erleben wir einen Quantensprung an Motivation und Qualität im öffentlichen Dienst?

Da bin ich skeptisch. Die Motivation hängt nicht allein von monetären Anreizen ab. Ein Lob ist häufig wirkungsvoller als etwas mehr Geld. Vor allem müsste sich die Führungskultur verbessern. Führen mit Zielen ist oft noch ein Fremdwort. Es gibt zwar Mitarbeitergespräche, aber die laufen nicht überall zufriedenstellend. Auch Führungsfunktionen auf Zeit und die Beurteilung von Führungskräften durch die Beschäftigten sind noch selten.

Das Gespräch führte Alfons Frese.

-