Wirtschaft: Entlassen ist teuer

Der Unterschied zwischen Krisen-Verlierern und -Gewinnern zeigt sich im Umgang mit den Mitarbeitern: Für die Personalabteilungen von Unternehmen, die im Wettbewerb Marktanteile einbüßten, hatte die Kündigung von Mitarbeitern sechsmal höhere Priorität als bei ihren Kollegen in Firmen, die Marktanteile gewannen. Diese dagegen konzentrieren sich bis zu fünfmal häufiger auf Talentmanagement und darauf, die Attraktivität ihres Arbeitgebers zu erhöhen. Das zeigt eine Umfrage der Personalberatung Kienbaum in 233 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz.

„Wer trotz Krise in Förder- und Bindungsmaßnahmen für gegenwärtige und zukünftige Inhaber von Schlüsselfunktionen investiert, verschafft sich einen Wettbewerbsvorteil“, bestätigt Norbert Thom. Er ist Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern. „Hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte bleiben aufgrund der demografischen Entwicklung rar und stark umworben – zumal der Gesamtbedarf an jüngeren und älteren Talenten zunimmt.“

Und da zeigt schon die schlichte Kalkulation: Einen Mitarbeiter einzustellen, kostet etwa ein Drittel seines Jahresgehaltes – je nach Führungslevel ein teurer Spaß. Die Weiterentwicklung vorhandener Kräfte kommt deutlich günstiger. Doch wie gelingt es, Talente zu identifizieren, Personen und Kompetenzen zu entwickeln, um so Leistungsträger an Bord zu halten?

„Die ideale Besetzung richtet sich nach der Strategie eines Unternehmens“, sagt Ingo Müller-Behrendt von der Personalberatung Mercuri Urval. Das kann die Kundengewinnung, die Internationalisierung oder die stärkere Innovationskraft sein: „Je nachdem sind unterschiedliche Kenntnisse, vor allem aber bestimmte Persönlichkeitsmerkmale nötig.“ Er und seine Kollegen führen jährlich rund 20 000 Kompetenzanalysen und Eignungsbeurteilungen von Führungskräften bis zur Vorstandsebene durch.

„Uns steht im Top-Management ein Generationenwechsel bevor“, sagt zum Beispiel Michael Diekmann, der Vorstandsvorsitzender bei der Allianz ist. „Darauf bereiten wir uns systematisch vor und bauen unseren Führungskräfte-Nachwuchs weltweit auf.“ Der Versicherungskonzern hat dazu ein Talentmanagement-System eingeführt, in dem die Schlüsselqualifikationen für die Top-Positionen definiert und 3000 Potenzialträger bis runter zur Abteilungsleiterebene erfasst sind.

Neben ihren fachlichen Qualifikationen wird gespeichert, inwieweit nötige Kompetenzen individuell bereits vorhanden sind und wer noch Kurse oder ein Coaching benötigt. Der Fortschritt der Kandidaten wird alljährlich begutachtet. Diekmann: „So haben wir Planungssicherheit und einen Wettbewerbsvorteil durch die Fähigkeit zum organisatorischen Wandel.“ (HB)

Claudia Obmann