Wirtschaft: Gates und Ballmer lernen delegieren

Anfang diesen Jahres schrieb Robert J. Herbold in einem Artikel für die Harvard Business Review über seine Bemühungen, die unbekümmerte Unternehmenskultur von Microsoft an die strengere Managementkontrolle anzupassen, die in den meisten Unternehmen vergleichbarer Größe und Bedeutung zu finden ist. Herbold sagt, als er 1994 bei Microsoft angefangen habe, sei er völlig perplex gewesen über die unorthodoxe Unternehmensführung. Er erinnert sich, dass Manager richtungsweisende Entscheidungen oft nach einer einzigen hochkarätigen Versammlung getroffen haben und daran, dass er Vorstandssitzungen über sich ergehen lassen musste, die unstrukturierten Gruppensitzungen ähnelten. "Wo bin ich? Und warum bin ich hier?" fragte sich der mittlerweile 59-Jährige damals.

Vorletzte Woche hat ein anderer Topmanager, der von außen angeheuert wurde, seinen Hut genommen: Rick Belluzzo (48), Präsident und Chief Operating Officer des Softwarekonzerns. Belluzzo, der nach vielen Jahren bei Hewlett-Packard vor zweieinhalb Jahren bei Microsoft anfing, blieb gerade einmal 14 Monate im Job seines Vorgängers Herbold. Obwohl Belluzzo behauptet, er verlasse das Unternehmen, um seine eigene Firma zu gründen, scheint Unternehmenschef Steve Ballmer ihm keine Wahl gelassen zu haben: Er führte eine neue Führungsstruktur ein, mit der die meisten Kompetenzen Belluzzos als Nummer drei des Softwarekonzerns einfach weggefegt werden.

Die enorme Fluktuation bei Microsoft unterstreicht eine überraschende Tatsache: Trotz all seiner Marktgewalt kämpft der Softwaregigant immer noch darum, ein professionelles Management aufzubauen. Obwohl versucht wurde, Kompetenzen abzugeben, bleiben nach wie vor lästige Routinearbeiten und vor allem strategische Fragen an der Doppelspitze aus dem 47-jährigen Mitbegründer Bill Gates und dem 46-jährigen Ballmer hängen.

Ballmer, seit 1980 bei Microsoft und lange Gates rechte Hand, hat jedoch verstärkt versucht, Befugnisse zu delegieren. Die jüngste Reorganisation ist nur ein Beispiel. Aber er hat es bislang noch nicht geschafft, ein Management aufzubauen, das die beiden Unternehmensführer überdauern wird. Ein ehemaliger Manager meint dazu: "Es war immer die Bill und Steve Show und es ist immer noch die Bill und Steve Show."

Viele Unternehmen würden liebend gern Microsofts Probleme gegen ihre eigenen eintauschen. Mit Betriebsgewinnspannen von 45 Prozent und 38 Milliarden Dollar flüssige Mittel dominiert das Unternehmen nach wie vor die Computerbranche. Wahrscheinlich war es neben Bill Gates technischen Visionen gerade dem unkonventionellen Management zu verdanken, dass der Konzern auf rapide Marktänderungen schnell reagieren konnte. Aber nun könnten härtere Zeiten anbrechen. Weil die lukrativen Windows- und Office-Geschäfte nicht so schnell wachsen, muss Microsoft in neue Felder wie interaktives Fernsehen vordringen, wo es an Fachwissen fehlt und man es mit skeptischen Kunden zu tun hat.

Auch die Größe des Unternehmens macht seine Führung zunehmend schwerer. Der Softwaregigant hat weltweit 50 000 Mitarbeiter, was es Gates und Ballmer unmöglich macht, das Geschäft so zu kontrollieren wie sie es einst taten. Bis vor wenigen Jahren seien alle Microsoft betreffenden Fakten und Zahlen auf dem Schreibtisch von Gates und Ballmer gelandet, sagt Mich Mathews, Marketingchef bei Microsoft. Mit zunehmender Größe des Unternehmens ist die "Softwareentwicklung in Cowboymanier, die das frühe Microsoft charakterisierte, nicht mehr angemessen", sagt David Yoffie, Professor an der Harvard Business School.

Als Firmenchef hat Ballmer versucht, den Prozess der Entscheidungsfindung zu ordnen und die Manager besser zu schulen. Letztendlich geht es ums Loslassen. Der Verkaufschef für die USA und Lateinamerika, Kevin Johnson, wertete es als Erfolg, als es ihm erlaubt wurde, 15 technische Spezialisten einzustellen, ohne - wie früher üblich - Ballmer vorher um Erlaubnis zu fragen.

Rebecca Buckman