Wirtschaft: Hoch geflogen, tief gefallen

Er galt als möglicher Nachfolger der Investorenlegende Warren Buffett, hätte ein Imperium geleitet. Doch David Sokol hat alles verspielt, mit einem einzigen Aktiengeschäft, das den früheren Berkshire-Manager Job und Karriere kostete.

Was war passiert? Sokol hatte als Privatmann in die Chemiefirma Lubrizol investiert und Buffett kurz darauf überzeugt, es ihm gleichzutun und auch in das Unternehmen einzusteigen. Als das Engagement der Investorenlegende an den Märkten bekannt wurde, stieg der Aktienkurs – und Sokols privates Engagement war einige Millionen Dollar mehr wert.

Für Buffett, dem wichtig ist, dass er und seine Manager saubere Geschäfte machen, sich ethisch einwandfrei verhalten, war das ein Bruch mit den Regeln. Er distanzierte sich umgehend von seinem einstigen Kronprinzen: „Sein Verhalten hat unseren ethischen Code verletzt“, erklärte er vor kurzem in einem Interview.

Sokols Abgang wirft Fragen auf. Warum setzt jemand wie er, der die Regeln kennt, alles aufs Spiel? Für eine – in diesen Kreisen relativ – geringe Summe?

Wer sich ein wenig umschaut, wird nicht nur ihn das fragen. Warum riskiert ein Karl-Theodor zu Guttenberg seine so aussichtsreiche Karriere, indem er eine Doktorarbeit abgibt, die sich in großen Teilen an den Gedanken und Sätzen anderer bedient hat? Warum ruiniert sich ein Wirtschaftslenker vom Format eines Klaus Zumwinkel seinen Ruf, indem er Steuern hinterzieht?

Die Liste ließe sich fortsetzen. Immer wieder stürzen einzelne Top-Manager und Spitzenpolitiker über moralisch Fragwürdiges, riskieren wegen vermeintlicher Kleinigkeiten ihre Karriere, setzen sich über gesellschaftliche Normen und manchmal auch das Gesetz hinweg. Psychologen haben längst erkannt, was in diesen Extremfällen schief läuft. Nicht speziell bei Guttenberg, Sokol oder Zumwinkel, einzelne Ferndiagnosen verbieten sich. Doch schon vor Jahrzehnten ist die Psyche fehlgeleiteter Top-Führungskräfte zum Forschungsobjekt geworden. Mit teils erschreckenden Erkenntnissen.

„Durch die Zentralisierung an der Spitze bekommen Top-Führungskräfte zunehmend die Möglichkeit zu nicht-korrektem Verhalten“, sagt Christian Scholz, Professor für Organisation an der Universität des Saarlandes in Saarbrücken. Die Gescheiterten können ihre Verfehlungen also auf das System schieben, auf die Gesellschaft, die Top-Führungskräfte zu Helden stilisiert. Oder auf die fehlende Kontrolle von Aufsichtsräten, auf den Druck von Aktionären. Doch das reicht nicht. Nur weil jemand die Chance hat, überschreitet er nicht automatisch die Grenze zwischen legal und illegal, ethisch und unethisch. „In den Chefetagen großer Firmen wie in der Spitzenpolitik kommen bevorzugt Menschen an, die einen großen Ehrgeiz und eine gewisse Skrupellosigkeit mitbringen“, sagt der Coach und Managementtrainer Martin Wehrle.

Dabei ist ein normales Maß am Streben nach Macht und Prestige nicht nur erwünscht, sondern notwendig. Alle Menschen, und vor allem Führungspersonen, bräuchten eine gesunde Portion Narzissmus, meint der Psychologe Manfred Kets de Vries, der seit 30 Jahren die Psyche von Managern erforscht und heute an der Elite-Hochschule Insead im französischen Fontainebleau lehrt. Ohne den hätten Durchsetzungsvermögen, Selbstvertrauen, Beharrlichkeit und Kreativität keine Chance. Solange sich das im Rahmen hält, treibt es sie an: Solche Manager sprudeln vor Ideen, sind unglaublich kreativ, extrem neugierig und wollen Grenzen testen – nicht nur die eigenen. Typen also, die Dinge voranbringen, die die Wirtschaft braucht. Typen, die aufsteigen und Karriere machen.

Doch in ihrer seltenen Extremform, wenn ihr Verlangen nach Macht, Prestige und Status das rechte Maß übersteigt, wirken sie zerstörerisch. Wenn sie Versprechen und Zusagen brechen, sich auf Kosten anderer profilieren, skrupellos werden, um die eigenen Ziele zu erreichen. Es sind Manager, die ohne Rücksicht auf Verluste ihren Weg gehen. Getrieben vom Ehrgeiz, der Großartigste, der Beste zu sein. „Sie können kein Mitleid empfinden, Ehrlichkeit und Treue sind Fremdwörter, auf sie ist kein Verlass“, sagt Scholz. Und: „Erst der zerstörerische Narzissmus wird zum Problem.“

Diese Extremtypen sind eine absolute Minderheit. Ungewöhnlich ist nur: Während in der Bevölkerung laut Studien nur etwa einer von 100 Menschen solche Verhaltensmuster aufweist, sind es im Top-Management dreieinhalb.

Das Problem: Wie erkennt man solche Extremtypen? „Bis zu dem Zeitpunkt, wo sie fallen, werden solche Manager glorifiziert“, sagt der Organisationsforscher Scholz. Weil sie als Sanierer angeschlagene Unternehmen retten oder als Visionäre neue Geschäftsfelder entwickeln. Weil sie Charisma haben, geschickt hinter den Kulissen manipulieren, schnell Seilschaften aufbauen und im Extremfall so schmeichelhaft daherkommen, dass andere für sie die Arbeit machen.

Und sie schotten sich ab. „Schwache Chefs suchen oft Menschen, die ihrem eigenen Muster entsprechen und keine, die sie ergänzen“, sagt Coach Wehrle. Niemand, der ihnen ehrliche Rückmeldung, konstruktive Kritik gibt, der eine Art Sparringspartner ist. „Auf der Top-Ebene umgeben sich einige Leute mit einer Entourage von Jasagern“, sagt Birger Priddat, Ökonom der Universität Witten-Herdecke. Die Realität dringt so gar nicht mehr nach oben. Und wenn der Chef doch mal daneben greift? „Dann schauen alle betreten zur Seite, aber keiner sagt etwas“, sagt der Münchener Professor für Wirtschaftspsychologie, Felix Brodbeck.

So kann es passieren, dass sich eine ganze Gruppe in einer Parallelwelt verfängt. Eine Bestechungskultur, wie sie offenbar im Siemens- oder Volkswagen-Konzern einmal galt, mag in der internen Welt Bestand haben. „Sie meinen, die Gesetze selbst zu machen, vergessen aber leider oft, dass die am Firmentor enden“, sagt Wehrle. Vermutlich hat ihnen ihre Umwelt jahrelang suggeriert, dass bestimmte Regeln für sie nicht gelten.

Auch Warren Buffett ist sich offenbar der Sprengkraft solcher Typen bewusst. Er hat ein simples Prinzip. Wer Leute einstellen wolle, achte auf drei Eigenschaften, sagte er einmal: Rechtschaffenheit, Intelligenz und Tatkraft. Wenn sie das Erste nicht hätten, wirkten die anderen beiden Eigenschaften vernichtend. (HB)

Stefani Hergert