Im Interview: Commerzbank-Vorstand Zielke: „Wir wollen die Kunden besser beraten“

Herr Zielke, die Commerzbank hat im ersten Halbjahr einen Verlust von 51 Millionen Euro gemacht. Schließen Sie als Nächstes Filialen?

Nein. Wir haben mit dem Privatkundengeschäft im ersten Halbjahr 123 Millionen Euro verdient und gleichzeitig rund 80 Millionen Euro investiert. Mit der aktuellen Größe unseres Filialnetzes sind wir zufrieden. Aber wir werden in Zukunft stärker differenzieren, welche Beratung, welche Produkte wir an welchem Standort anbieten. Nicht jede Filiale muss zwangsläufig das gleiche Angebot haben. Wir entwickeln neue Filialmodelle. Das erste werden wir ab Dezember in Berlin testen.

Was haben Sie konkret vor?

Wir eröffnen in der Uhlandstraße deutschlandweit die erste Pilotfiliale. Ein Schwerpunkt wird dort Neukundengewinnung sein, also die Erstberatung und die Kontoeröffnung. Dort werden wir auch neue Ideen prüfen, bevor wir sie dann in der Fläche einführen.

Zum Beispiel?

Beispiel Kreditkarte: Heute müssen Kunden warten, bis sie die mit der Post bekommen. Das wollen wir schneller lösen. Ob das funktioniert und wie das beim Kunden ankommt, testen wir in Berlin.

Ist die Filiale nicht ein Auslaufmodell?

Nein. Im Gegenteil. Die Bedeutung der Filialen nimmt eher noch zu. Denn die Welt der Finanzdienstleistungen wird komplexer. Die Menschen sind mit einer Fülle von Informationen konfrontiert. Die Verunsicherung wird damit eher größer. Viele Kunden wollen eine professionelle Unterstützung. Die persönliche Beratung wird also in den nächsten Jahren noch wichtiger werden. Das beste Beispiel dafür ist die private Altersvorsorge. Deshalb haben Filialen im Zeitalter des Internets deutlich mehr Potenzial, als viele denken. Das bedeutet aber nicht, dass der heutige Zustand in Stein gemeißelt ist. Die Unterschiede zwischen reinen Filialbanken und Onlinebanken werden zunehmend verschwimmen.

Inwiefern?

Die meisten Menschen wollen sich nicht mehr zwischen der einen oder der anderen entscheiden müssen. Sie wollen eine Bank, die beides in einem ist. Immer mehr Menschen werden für Bankgeschäfte ihr Smartphone nutzen, gleichzeitig aber bei komplexen Themen den Kontakt zu ihrem Berater suchen.

Sie wollen bis 2016 im Privatkundengeschäft 500 Millionen Euro einnehmen. Warum sind Sie noch weit davon entfernt?

Weil es bis Ende 2016 noch mehr als drei Jahre sind. Zeit, die wir gut nutzen werden. Wir befinden uns in einer Niedrigzinsphase, von der ich nicht glaube, dass sie so schnell zu Ende gehen wird. Wir Banken verdienen aber an der Differenz zwischen Einlagen- und Kreditzins – und die ist derzeit extrem niedrig. In normalen Zeiten können Banken diese geringen Erträge im Zinsgeschäft durch höhere Umsätze mit Wertpapieren wie Aktien und Anleihen kompensieren. Aber auch dort halten sich die Kunden zurück.

Wie wollen Sie aber dann mehr Gewinn machen, wenn die Zinsen nicht steigen?

Wir müssen wachsen. Weil der Markt stagniert, können wir das nur, indem wir Marktanteile gewinnen. Wir haben allein im ersten Halbjahr rund 100 000 neue Kunden gewonnen. Zudem lag bei der Baufinanzierung unser Neugeschäft in dieser Zeit bei rund vier Milliarden Euro. Das ist ein Plus von mehr als einer Milliarde Euro.

Warum ist die Commerzbank attraktiver als andere Banken?

Wir verändern unser Privatkundengeschäft schneller und konsequenter – zum Beispiel in der Beratung. Die entscheidende Frage ist: Welches Produkt benötigt der Kunde wirklich? Wer ein Auto kauft, weiß das meistens, bevor er ein Autohaus betritt. Bei Finanzprodukten ist das oft anders. Deshalb haben wir einen Kundenkompass eingeführt. Das ist ein Gespräch zwischen dem Berater und seinem Kunden anhand von konkreten vorab definierten Fragen. Im Anschluss kennt der Kunde seinen finanziellen Handlungsbedarf und kann entscheiden, ob zum Beispiel ein Sparvertrag für ihn wirklich sinnvoll ist.

Heißt das im Umkehrschluss: Früher haben Sie die Kunden nicht gut beraten?

Wenn wir das nicht getan hätten, hätten wir heute deutlich weniger Kunden. Aber vor der Finanzkrise hat das Bankgeschäft anders funktioniert. Es gab schon allein marktbedingt höhere Renditen. Und zwar für Bank und Kunde. Der Anspruch an die Bank war deshalb ein anderer. Wir hatten auch keine Vertrauenskrise. Heute ist das anders, weshalb wir uns verändern müssen.

Und das wissen die Berater?

Wir beurteilen die Arbeit der Beraterteams heute weniger nach den rein betriebswirtschaftlichen Ergebnissen und stärker nach der Zufriedenheit der Kunden. Wir fragen dazu jährlich rund 140 000 Kunden nach ihrer Bereitschaft, uns als Bank weiterzuempfehlen. Das sind im Durchschnitt mehr als 100 Kunden pro Filiale und Jahr. Wir wissen also genau, wo Kunden zufrieden sind und wo nicht – und können uns so verbessern.

2012 hat Ihr Institut mit jedem Kunden 290 Euro verdient, 2016 sollen es bereits 320 Euro sein. Wie soll das gehen?

Indem wir die Kunden besser beraten. Natürlich verdienen wir mit einem Kunden gerade dann besonders viel, wenn er viele Produkte bei uns nutzt. Aber das macht er nur, wenn er mit unserer Beratung zufrieden ist.

Sie stellen aber nicht nur die Beratung um. Sie wollen auch 5200 Stellen streichen. Wie weit sind Sie damit?

Alle Mitarbeiter im Privatkundengeschäft sollen bis Ende des Jahres Klarheit über ihre künftige Aufgabe haben. Die Gespräche führen wir gerade.

Im Privatkundengeschäft fallen 1800 Stellen weg. Gleichzeitig wollen Sie keine Filialen schließen. Wie soll das funktionieren?

Indem wir bis 2016 rund eine Milliarde Euro in das Privatkundengeschäft investieren. Davon geht ein dreistelliger Millionenbetrag in die Modernisierung des Filialnetzes. Wir haben 2008 die Zahl der Mitarbeiter auf ein Wachstum ausgerichtet, das sich durch die Finanz- und Staatsschuldenkrise so nicht realisiert hat. Wir machen deshalb heute weniger Geschäft, als wir das vor vier, fünf Jahren erwartet haben. Diese Lücke können wir aber allein über Wachstum nicht schließen.

Auch der Vorstand soll um zwei Stellen verkleinert werden. Ist es richtig, dass es die Chefs der konzerneigenen Bad Bank, Ulrich Sieber und Jochen Klösges, sind?

Der Aufsichtsrat hat eine Grundsatzentscheidung zur Verkleinerung des Vorstands getroffen. Alles Weitere wird er in den nächsten Wochen entscheiden.

Sie stehen nicht zur Disposition?

Auch diese Entscheidung ist Sache des Aufsichtsrates.

Ihr Haus hat gerade viele Probleme, eines ist die Schiffsfinanzierung. Was kommt da noch auf die Commerzbank zu?

Wir haben die Risiken in der Schiffsfinanzierung sehr genau im Blick und eine entsprechende Risikovorsorge gebildet. Grundsätzlich halten wir an unserem Ausblick für den Markt fest. Wir haben immer gesagt, dass wir unsere Portfolios im Segment Non-Core-Assets – und dazu gehört auch die Schiffsfinanzierung – über die Zeit komplett abbauen wollen.

Das Gespräch führte Carla Neuhaus.

DER BANKER

Martin Zielke (50) ist seit drei Jahren Privatkundenvorstand der Commerzbank. Der gebürtige Hesse hat eine Bankausbildung gemacht und Betriebswirtschaftslehre studiert. Nach Stationen bei der Dresdner und der Deutschen Bank kam er vor elf Jahren zur Commerzbank.

DIE BANK

Die Commerzbank, 1870 in Hamburg gegründet, ist Deutschlands zweitgrößtes Geldhaus. Das Institut hat kurz vor der Finanzkrise die Dresdner Bank übernommen – und brauchte dann staatliche Hilfe. Einen Teil des Geldes hat die Commerzbank zurückgezahlt, der Bund hält noch einen Anteil von 17 Prozent.