Teamarbeit: Im Doppel erfolgreich

Mentoring-Programme werden häufig mit der Fahrt auf einem Tandem verglichen: Beide Fahrer haben dasselbe Ziel und zusammen tritt es sich leichter. Der auf dem Vordersitz steuert das Rad und der aufmerksame Beifahrer auf dem hinteren Sitz hilft bei der Navigation. Er hat die Landkarte im Kopf und gibt Ratschläge, auf welcher Route man am besten vorwärts kommt.

Das aus der Personalentwicklung US-amerikanischer Großkonzerne stammende Konzept des Mentoring hat auch hierzulande in Konzernen längst Einzug gehalten: Deutsche Bank, Lufthansa und Deutsche Telekom, VW oder Bosch stellen jungen Fach- oder Führungskräften erfahrene Kollegen an die Seite, die ihnen helfen sollen, sich in der neuen Stellung zurechtzufinden.

Es geht dabei weniger um die Vermittlung von Fachwissen als um den Ausbau der sozialen Kompetenz der Mentees, wie die Schützlinge der Mentoren genannt werden. Die Mentoren sollen den Neulingen helfen, sich auf dem glatten Parkett der Beziehungsebene innerhalb der Unternehmenshierarchie zu bewegen und sie dabei unterstützen, die ersten Hürden zu nehmen. Sie weisen in Firmenstrukturen ein, führen an neue Aufgaben heran, helfen bei der Planung der Karriere und unterstützen bei der Bildung von Netzwerken. Gleichzeitig wird an die „Patenschaften“ die Hoffnung geknüpft, die innerbetriebliche Kommunikation zwischen Hierarchien, Generationen und Geschlechtern zu verbessern.

Unterschieden wird zwischen internem Mentoring, bei dem beide Teilnehmer aus demselben Betrieb kommen – üblicherweise aber aus unterschiedlichen Abteilungen und Hierarchiestufen – und dem so genannten Cross-Mentoring, bei dem die Mentees eines Unternehmens Mentoren aus einem anderen Betrieb zur Seite gestellt bekommen. Beim „Generationen Support“ wiederum unterstützen „alte Hasen“, die zum Teil schon in Rente sind, aufstrebende junge Leute.

In internationalen Großunternehmen hat sich die Methode bereits fest etabliert, doch wie sieht es beim Mittelstand oder in kleineren Betrieben aus? Dort werden Mentoren bislang vor allem bei Neugründungen oder in Umbruchphasen eingesetzt. Die Berliner Business Angels etwa stellen Unternehmensgründern erfahrende Fachleute zur Seite, die helfen sollen, den jungen Betrieb ins richtige Fahrwasser zu steuern. „Generationen Support“ – Unterstützung durch Spezialisten im Ruhestand, lautet dabei das Motto.

Dietmar Grüner ist solch ein erfahrener Praktiker, der verschiedene Funktionen in der Berliner Wirtschaft und der Wirtschaftsförderung innehatte. Er hält Mentoring-Programme vor allem bei der heiklen Frage der Unternehmensnachfolge für spannend.

Mittelständische Unternehmer können so vielversprechenden Mitarbeiter aus dem eigenen Haus oder von außen auf ihre neue Aufgabe vorbereiten. Der Mentor kann dabei helfen, eine Vertrauensbasis zwischen dem Unternehmer und seinem Nachfolger zu schaffen und den Generationenübergang möglichst reibungslos zu vollziehen. „Bis zu zwei Jahre dauert so ein Prozess“, meint Dietmar Grüner. Für die Berliner Wirtschaft habe dies den Vorteil, dass sich die etwas überalterten Unternehmen besser den Herausforderungen der ständig wachsenden Märkte stellen können. „Und junge Fachleute können zum Beispiel ihre Neuentwicklungen mit einem etablierten Unternehmen auf den Markt bringen,“ “, so Grüner weiter, „und dabei dessen eingespielte Strukturen und Bekanntheit nutzen.“

Während die Berliner Industrie und Handelskammer (IHK) kaum auf Mentoren verweisen kann, die sich auf den Mittelstand spezialisiert haben, hat Mark Evers, Mittelstandsexperte des Deutschen Industrie- und Handelstages (DIHT) gleich mehrere Beispiele parat: So haben etwa die Handelskammern in Bremen und Nord-Westfalen einen „Senior Experten Service“ eingerichtet. In Essen betreibt die IHK einen „Nachfolgeclub“ für Unternehmer.

Sehr positiv schätzt Mark Evers auch das Projekt „Twins – Two Women Win“ der Käte Ahlmann-Stiftung in Bottrop ein. Das seit 2004 bundesweit tätige Programm wird vom Verband Deutscher Unternehmerinnen unterstützt und wurde von der europäischen Förderinitiative „Pro Women“ als Best Practice Beispiel ausgewählt. Junge Existenzgründerinnen werden hier mit erfolgreichen Unternehmerinnen zusammengebracht, die ihr Wissen zu allen Fragen des unternehmerischen Alltags weitergeben. Die Gründerinnen müssen seit mindestens einem Jahr selbständig sein und sich an der Wachstumsschwelle befinden. Durch das Projekt soll die Chancengleichheit von Frauen in der Wirtschaft verbessert und ein langfristiges Unternehmerinnentum gefördert werden.

Harald Olkus