Reto Wittwer, Kempinski: "Auf dem Zimmer wollen sie Kräutertees haben"

Herr Wittwer, Senioren, Best-Ager, Generation 60-70-80-plus: Wie bezeichnen Sie ältere Menschen?

Das ist die Sunset-Generation. Da zähle ich mich mit meinen 61 Jahren ja auch fast dazu (lacht). Es gab ja mal diesen Film mit Walter Matthau: The Sunshine Boys, die Sonnenschein-Jungs. Weil wir schon gen Sonnenuntergang blicken, heißen wir dann wohl die Sunset-Boys.

Weltweit steigt die Lebenserwartung. Ältere Menschen sind heute agiler und haben zugleich im Schnitt mehr Geld als Ältere früherer Generationen. Wie stellen Sie Ihre Luxus-Hotels darauf ein?

In kleinen Schritten: Vergangene Woche zum Beispiel haben wir den 90. Geburtstag meiner Mutter gefeiert, im Mirador am Genfer See. Da habe ich hautnah erlebt, was ein Hotelbesuch für die ganz Alten bedeutet. In der Dusche dreht man aus Versehen einen Hebel nach links, dann kommt das Wasser plötzlich von oben. Schnell ist da die Frisur ruiniert – nur weil der Schalter nicht beschriftet ist. Auch der Fernseher und das Telefon dürfen nicht so konzipiert sein, dass man ein Nasa-Ingenieur sein muss, um sie bedienen zu können. Unpraktische Technik ärgert im Übrigen auch junge Menschen. Wenn wir solche Dinge entdecken, werden die nach und nach geändert, vereinfacht, freundlicher gemacht.

Welche speziellen Ansprüche haben ältere Menschen noch?

Sie wollen nicht, dass der Zimmerservice morgens die Suite betritt. Überhaupt bestellen sie sich seltener etwas aufs Zimmer, sondern gehen zum Essen in den Salon. Auf dem Zimmer möchten sie aber Kräutertees und Mineralwässer griffbereit stehen haben. Und abends wollen sie keine schweren Speisen essen. Darauf stellen wir uns immer mehr ein.

So viel zu den wichtigen Kleinigkeiten. Wie ist es mit der großen Strategie? Kempinski betreibt 62 Hotels in aller Welt. Wie viele werden es in fünf Jahren sein?

Schon in drei Jahren wollen wir 100 Hotels betreiben. Das Problem dabei ist derzeit nicht, Hotels zu finden, die wir übernehmen können. Da werden uns mehr als genügend Häuser angeboten. Das Problem ist eher, geeignetes Personal zu finden. Das ist wie bei Ferrari. Die können auch nicht schnell fahren ohne Schumacher-Typen am Steuer.

Wie finden sie solche Talente?

Mit der Suche nach exzellenten Hotelmanagern verbringe ich mehr als die Hälfte meiner Arbeitszeit. Wir haben ein aufwendiges Auswahlsystem, um exzellente Leute zu finden, auszubilden und vor allem zu halten. Weltweit bekommen wir 20 000 neue Mitarbeiter, die auch von Hotel-Managern im Kempinski-Stil geführt werden sollen – vor allem auch von Fachkräften aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Derzeit haben wir rund 1000 Leute in unserem Talent-Programm. Die Zahl wollen wir auf 2500 steigern. Wer es also im Blut hat, anderen Menschen eine Freude zu machen, der soll sich bei uns bewerben.

Ihre AG gehört mehrheitlich dem thailändischen Königshaus. Haben sie das im Krisenjahr 2009 zum Lächeln gebracht?

Wir waren eine der wenigen Hotelfirmen weltweit, die Profit gemacht haben, wenn auch nicht viel. Wir sprechen von einer schwarzen Null. Das liegt auch daran, dass wir keine Hotels in Amerika haben, wo die Krise am größten war. China war von der Hotel-Krise kaum betroffen, unsere Häuser in Afrika hatten sogar ein Rekord-Jahr. Insgesamt sind wir mit einem blauen Auge davongekommen.

Wie lief es für das Adlon in Berlin?

Das Problem war, dass im ersten Halbjahr in Berlin viele Konferenzen ausgefallen sind. Das hat uns ein großes Loch reingerissen. Ab August 2009 hat sich die Lage stabilisiert. Und jetzt im Januar und Februar 2010 lief es wieder sehr erfreulich, da lagen wir 20 Prozent über Plan.

Wie geht es ihren deutschen Häusern insgesamt nach dem Mehrwertsteuergeschenk der Bundesregierung?

Es ist noch ein wenig früh, das abzuschätzen. Aber ich vermute, dass speziell die inländischen Gäste, die höherpreisige Zimmer buchen, davon wenig spüren.

Und spüren Sie die Entlastung?

Natürlich hilft es – theoretisch. Dabei spielt aber eine Rolle, was man mit dem neuen Steuersatz macht: Über den Daumen kalkuliert investieren wir etwa die Hälfte davon in Service, der bei uns ohnehin ganz oben steht, die andere Hälfte geht zurück an den Gast.

Kempinski will sich auf der ITB erstmals mit einem Markenauftritt präsentieren. Wie sieht der aus?

Wenn man sich als Firma verdoppelt, muss sich das Erscheinungsbild dem anpassen. Wir haben unseren Markenauftritt überarbeiten lassen um alle Prospekte, Briefköpfe und unsere Website neu zu gestalten, man könnte schon fast sagen avantgardistisch. Die Marke Kempinski hat, weniger im Ausland als in Deutschland, ein etwas angestaubtes Image. Das werden wir jetzt abschütteln.

Jugendlich? Passt das zu ihrem Haus?

Nein, nein. Das widerspräche unserem Eingangsthema, der Sunset-Generation. Aber nehmen wir Porsche zum Vergleich: Deren Autos hatten immer dieselbe Grundform und haben sich doch über die Jahre subtil verändert. So machen wir das auch.

Ist die Berliner ITB überhaupt das richtige Forum für Ihre Luxus-Kette? 95 Prozent der Publikumsbesucher können oder wollen sicher nie bei Ihnen übernachten.

Es gibt natürlich Leute, die sagen: Die ITB ist nicht mehr das, was sie mal war. Früher wurde dort mehr verkauft, heute mehr Marketing gemacht. Aber wir werden immer groß in Berlin auftreten, diesmal mit einem Riesenstand und 80 Leuten. Unsere Ursprünge liegen in Berlin und unser Mutterhaus. Unsere Zentrale liegt in Genf, aber international treten wir als deutsche Firma auf, was uns zum Beispiel in China viele Türen öffnet. Wir freuen uns in Berlin dabei zu sein.

Reto Wittwer (61) war mehr als 30 Jahre weltweit in Hotels tätig. Seit 1995 führt der Schweizer Manager den Hotel-Betreiber Kempinski.

Das Interview führte Kevin P. Hoffmann