Zeitung Heute : Abenteuer China

Wie deutsche Unternehmen ihre Mitarbeiter auf Kontakte mit der fernöstlichen Kultur vorbereiten

Stefanie Schwarz

In China boomt die Wirtschaft. Immer mehr deutsche Unternehmen sehen dort zusätzliche Marktchancen und strecken ihre Fühler aus: Mitarbeiter werden nach China geschickt und chinesische Fachkräfte kommen hierher – Kulturaustausch in Zeiten der Globalisierung. Im Fernen Osten erreicht ein Deutscher aber schnell die Grenzen seiner Toleranz. Schubsen, drängeln, spucken – das sind Verhaltensweisen, die manchen Deutschen erschrecken. Chinesen wiederum wundern sich über lautstarkes Naseputzen in aller Öffentlichkeit.

Doch die Art der Nasenhygiene ist nicht der einzige Grund für Irritationen. Auch im Gespräch oder beim Verhandeln prallen Welten aufeinander und es kommt zu Missverständnissen. Bei Geschäften im viel versprechenden China gilt es, genau das zu verhindern. Deshalb bereiten deutsche Unternehmen ihre Mitarbeiter mit Seminaren bereits vor einem Auslandsaufenthalt auf die chinesische Kultur vor. „Durch Interkulturelles Training wird dem Teilnehmer klar: Was unterscheidet meine Sitten oder Verhaltensmuster von denen der anderen?“, sagt Maike Petersen von der Europäischen Wirtschaftsakademie (EWA).

„Deutsche sind rational und kommen schnell zum Punkt. Chinesen hingegen sind emotionaler, bauen zuerst ein Vertrauensverhältnis zum Geschäftspartner auf und das Kennenlernen dauert länger“, sagt Jörg Kalmbach, Management-Trainer am Carl-Duisberg-Center in Berlin. Und diese Erkenntnis ist im Fernost-Business unverzichtbar. Andernfalls sind Missverständnisse und gescheiterte Verhandlungen fast programmiert. Und schlimmer noch: Immer wieder sind deutsche Manager so frustriert, dass sie vorzeitig ihren Heimflug antreten. Nach Angaben der Carl-Duisberg-Centren kommen rund 30 Prozent der entsandten Fach- und Führungskräfte – so genannte Expatriats – früher als vorgesehen aus dem Ausland zurück.

Für große Unternehmen gehört es inzwischen zum guten Ton, für die Mitarbeiter ein Interkulturelles Training zu organisieren. Mittelständische Unternehmen dagegen verzichten meist darauf – aus Kostengründen. Wer also für einen kleinen Betrieb nach China geht, muss sich selbst um ein Interkulturelles Training kümmern. Ein Kurs dauert in der Regel ein bis fünf Tage. Nach einer Einführung in die Kultur und den geschichtlichen Hintergrund des Landes folgt ein praktischer Teil. Dieser soll die Teilnehmer mit der Nase auf kulturelle Unterschiede stupsen. In Rollenspielen werden typische Alltagssituationen nachgestellt: wie man einen Mitarbeiter kritisiert, dem chinesischen Kollegen eine neue Technologie zeigt oder Kontakte mit den Nachbarn knüpft.

Die BASF beispielsweise organisiert Interkulturelle Trainings für Manager, Fachkräfte und auch deren mitreisende Familien. „Unsere Mitarbeiter gehen dadurch mit mehr Verhaltenssicherheit nach China“, sagt Martina Müller-Krüger, Projektleiterin für Interkulturelles Training bei der BASF. Ein deutscher sowie ein chinesischer Trainer leiten die Seminare. Der Chinese schlüpft dann in die Rolle des Kollegen aus der Fremdkultur und die Teilnehmer spielen das deutsche Personal. Der deutsche Trainer beobachtet das Geschehen und wertet es aus.

Ein mögliches Rollenspiel: Ein deutscher Mitarbeiter kommt nach China und soll seinen Kollegen vor Ort in die neue Produktionsanlage einweisen. Der Deutsche erklärt ein bis zwei Mal die technischen Details und geht davon aus, dass er damit sein Soll erfüllt hat. „Die chinesischen Kollegen sind mehr Betreuung und Kontrolle gewohnt“, sagt die Sinologien Müller-Krüger. Das ist eine der Fallen, in die ein Seminar-Teilnehmer tappen kann – und noch viel eher ein Expatriat im chinesischen Arbeitsalltag. Da steht dann die Meinung „die Chinesen kapieren nicht“ dem Argument „die deutsche Fachkraft betreut schlecht“ gegenüber. „In dieser Situation darf man auf keinen Fall rumschreien oder jemanden als inkompetent abstempeln“, sagt Werner Sohnemann, der seit einem Jahr für einen deutschen Betrieb in Shanghai arbeitet.

Die praktischen Übungen während des Interkulturellen Trainings zeigen dem Teilnehmer, wie unterschiedlich die Verhaltensmuster von Deutschen und Chinesen sein können. Es werden Strategien entwickelt, wie man mit den Schwierigkeiten umgehen kann – sei es bei der Arbeit oder privat. Bei Siemens hat man bisher gute Erfahrungen mit dieser Auslandsvorbereitung gemacht. „Es schafft eine gute Atmosphäre vor Ort, und so stellen sich Geschäftserfolge ein“, sagt Siemens-Sprecher Karlheinz Groebmair.

Dass zu einem erfolgreichen Training viel Eigeninitiative gehört, zeigt Ingrid Drechsel, die seit zwei Jahren für den Berliner Pharmakonzern Schering in Japan arbeitet. „Mir und meinem Mann hat das Interkulturelle Training viel gebracht“, sagt sie. „Wir hatten allerdings schon viel im Voraus über Japan gelesen und waren somit gut vorbereitet.“ Erst durch die Tipps der Trainerin habe sie aber das richtige Verständnis für die Fremdkultur entwickelt. „Es gibt nicht richtig oder falsch, nur anders", lautet Drechsels Devise. „Mich interessiert die Andersartigkeit“, sagt sie. Und so sei ein Kulturschock bisher ausgeblieben.

Interkulturelles Training kann nicht nur bei einem Aufenthalt im Ausland helfen, sondern auch im deutschen Alltag – beim Kontakt mit Kollegen aus Russland, Kunden aus Südafrika oder auch den türkischen Nachbarn. Deshalb ist es für andere Zielgruppen genauso geeignet wie für Expatriats. „Das können Mitarbeiter einer Ausländerbehörde oder Manager in einem multikulturellen Team sein“, sagt Andreas Bittner, Geschäftsführer des Institutes für Interkulturelles Management.

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