Zeitung Heute : Auf Konfrontationskurs

Konflikte im Betrieb können auch etwas Befreiendes haben. Sie werden zum Problem, wenn feste Strukturen und engagierte Chefs fehlen

Katharina Vitinius Christine Schreiber

Von Katharina Vitinius

und Christine Schreiber

Vier-Augen-Gespräch, Abfindung – und Tschüss. So manches Arbeitsverhältnis endet nicht etwa wegen schlechter Leistungen oder fehlender Aufträge, sondern weil Konflikte im Betrieb die Oberhand gewonnen haben und statt Argumenten nur noch Gemeinheiten ausgetauscht werden.

Kaum etwas lähmt einen Betrieb so sehr wie Zoff zwischen Einzelpersonen oder Gruppen. Wenn parallel zu den Emotionen auch noch die Stimmlagen hoch kochen und die Arbeitsatmosphäre mit gegenseitigen Unterstellungen vergiftet wird, bleibt den Personalverantwortlichen oft gar keine andere Wahl, als mit einer Kündigung die Notbremse zu ziehen.

Konflikte stören den Betriebsfrieden, behindern den Teamgeist und verschlechtern die Arbeitsleistung – heißt es. Doch nicht jeder offene oder verdeckte Zwist innerhalb eines Unternehmens ist im betriebssoziologischen Sinne gleich ein Konflikt. Um überhaupt von einem Konflikt sprechen zu können, aus dem steigende Krankenstände, verminderte Leistungsbereitschaft und zunehmende Fehlerhäufigkeit – in der Verwaltung ebenso wie in der Produktion – resultieren, müssen laut Werner Stangl vom Institut für Pädagogik und Psychologie der Johannes Kepler Universität in Linz mehrere Bedingungen erfüllt sein:

Ein gemeinsames Konfliktfeld,

unterschiedliche Handlungsabsichten,

negative Gefühle wie Angst oder Wut, die als Antriebselement dienen,

die Konfliktbeteiligten versuchen sich gegenseitig, auch über Dritte, zu beeinflussen,

der Konflikt wird als Störung des „normalen“ Lebens empfunden, hält also von einem gewohnten Handlungsablauf ab.

Unterschiedlicher Meinung zu sein, ist also nicht das Problem. „Reibereien im Team sind weder ungewöhnlich noch an sich Besorgnis erregend,“ sagt etwa der Berliner Coach Winrich Widera und erläutert: „Überall, wo Menschen zusammenarbeiten, treten Konflikte auf. Schließlich verfolgt jeder seine eigenen Interessen und danach erst die seiner Arbeitsgruppe oder seines Unternehmens. Es liegt auf der Hand, dass diese Interessen zuweilen einander entgegenstehen, und dass die Verfolgung des eigenen Ziels die Zielerreichung des Kollegen oder Betriebes sogar ausschließt.“

Für Widera ist dieses „Jeder ist sich selbst der Nächste“-Prinzip zwar nicht die netteste, aber eine grundlegende Voraussetzung für persönlichen Erfolg. Dafür, dass die individuellen Karrierepläne der Mitarbeiter nicht in gegenseitigem Hauen und Stechen ausgetragen werden, sorgt üblicherweise ein Regelwerk: zum Beispiel ein Businessplan, ein Leitbild oder ein Unternehmensstatut. Im Rowohlt-Lexikon „Sociologicus“ (www.socioweb.de) steht dazu: „Konflikte entstehen besonders dann, wenn eine Situation nicht traditionell oder formal abgesichert ist.“

Wenn ein Mitarbeiter im Zusammenhang mit einem Konflikt die rote Karte, sprich Kündigung, bekommt, muss er – oder sie – also wahrscheinlich die Konsequenzen dafür tragen, was im „Sociologicus“ ebenfalls steht: „Sind die Institutionen schwach, kann es zu einer ,strukturellen Verunsicherung’ kommen, die Konflikte geradezu erzeugt.“

Potenzial für Reibereien im Unternehmen gibt es schließlich genug – und auf jeder Etage. Ganz oben wirken sich die Machtkämpfe auf die ganze Belegschaft aus. In der Summe aber nicht weniger schädlich sind auch die Querelen in den einzelnen Teams. Die Liste der dort möglichen Anlässe für Zank und Streit ist wahrlich lang: Sie reicht von Missverständnissen über verletzte Gefühlen und Eitelkeiten bis zu Eifersüchteleien. Echte oder vermeintliche Sonderbehandlungen sind ebenso häufig der Auslöser für Konflikte wie unterschiedliche Auffassungen über das Arbeitsgebiet, die eingesetzte Methode oder die Leistung. Als absoluter Konflikte-Superstar aber gelten Antipathien. Sie bereiten Vorgesetzten besonders viel Kopfzerbrechen, denn die Kosten für persönlich und oft unter der Gürtellinie ausgetragene Attacken gegen Kollegen und Mitarbeiter schlagen landesweit mit jährlich 20 bis 50 Millionen Euro zu Buche.

Wenn also Mitarbeiter A und Mitarbeiter B nicht miteinander können, muss der Chef schleunigst eingreifen – und den Konflikt mit ihnen besprechen. So jedenfalls empfehlen es Trainer, Coaches und Consultants, die sich auf den Umgang mit Konflikten spezialisiert haben. Psychologin Karin Lambrette von Bidart Consultants in München listet in der digitalen Fachbibliothek „Das flexible Unternehmen“ drei grundverschiedene Möglichkeiten der Konfliktbewältigung auf:

Autoritär – jemand anders entscheidet den Konflikt sozusagen „von oben“;

partizipativ – der Konflikt wird zwischen den Beteiligten durch Verhandeln gelöst;

mit Hilfe eines internen oder externen beratenden Dritten, der unterstützend, aber nicht entscheidend tätig ist.

Der Vorgesetzte ist also in jedem Fall gefordert, „und sei es nur, um zu delegieren“, wie der Coach Widera es formuliert. Schwierig werde es, wenn sich ein Dauerzoff mit wachsender Anhängerschaft entwickelt. „Da mag der Anlass noch so nichtig gewesen sein“, sagt Widera, „aber wenn der Vorgesetzte jetzt nicht eingreift, stehen sich irgendwann regelrecht verfeindete Fraktionen gegenüber, die mehr Engagement auf den Konflikt als auf ihre Arbeit verwenden.“ Das größte Problem aber sieht Widera in unklar abgegrenzten Verantwortungsbereichen: „Wenn ein Mitarbeiter gar nicht weiß, auf welchem Weg er welches Ziel erreichen soll, wird er wie ein Geisterfahrer auf der Autobahn wahrgenommen. Er glaubt, sich richtig zu verhalten. Und die, die ihm auf der tatsächlich richtigen Spur entgegenkommen, nehmen an, dass er seinen Irrtum kennt. In so einer Situation muss es doch krachen.“

Ein guter Vorgesetzter holt seine in Fehde liegenden Mitarbeiter frühzeitig an einen Tisch und versucht eine Konfliktmoderation. Sich zum Schiedsrichter über eine Sache zu machen, die zwei oder mehr erwachsene Menschen eigentlich allein klären müssten, ist aber nicht jedermanns Sache. Also sitzt manche Führungskraft den Konflikt einfach aus, etwa vor dem Fernseher. Da wird in Sendungen wie „Ich bin ein Star, holt mich hier raus“ gezeigt, wie mit Streithühnern wie Caroline Beil verfahren wird: Und Tschüss!

Weitere Infos im Internet unter:

www.4managers.de, www.trainart.de/konflikt.htm, www.konfliktvermittlung.ch, http://recht.verwaltung.uni-muenchen.de/lmu/fortbild/fortb-08.htm

www.fernuni-hagen.de/BWLDLM/alumni/dlm_profil_sose2001.pdf

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