Zeitung Heute : Bonus für die Besten

Variable Vergütung als Motivation für den Einzelnen und zur Stärkung des Wir-Gefühls – Das Beispiel Vattenfall

Regina-C. Henkel

Die Aktionäre der Vattenfall Europe AG können sich freuen. 305 Millionen Euro Bilanzgewinn aus dem Geschäftsjahr 2002 sollen als Dividende ausgeschüttet werden – mit 0,37 Euro je Stückaktie. Die Hauptversammlung am 21. August wird es absegnen. „Das kommt nicht von allein“, sagt Udo Bekker und weist auf die rund 22 000 Mitarbeiter hin, „die diese Leistung erbracht haben.“ Bekkers Bemerkung ist nicht zufällig, er ist „Leiter Personalmanagement“ bei Vattenfall Europe. In dieser Funktion hat der 44-jährige Jurist erheblich dazu beigetragen, dass die gesamte Belegschaft des Energiekonzerns an einem Strang zieht.

Leicht hinzubekommen war das nicht. Die Vattenfall Europe AG ist die Holding der zusammengeschlossenen Energieunternehmen Bewag, HEW, Veag und Laubag. „Bei einer solchen Fusion stoßen ganz unterschiedliche Kulturen und Regelungen aufeinander“, schildert Bekker aus Personalersicht die beiden größten Herausforderungen. „Aber“, sagt der Personalchef, „mit den richtigen Instrumenten ist das zu machen.“

Dass Bekker das Vergütungssystem für eins der wichtigsten dieser Instrumente hält, ist wenig überraschend. „Eine hohe Belohnung macht Männer mutig“ wussten schon die alten Chinesen. Heute zitieren Vergütungsexperten gerne demoskopische Befragungen. Die Freiburger Beratergruppe und die Jak-Unternehmensberatung beispielsweise verweisen auf eine Studie des Forsa-Instituts, nach der sich gerade einmal 53 Prozent der Männer und 47 Prozent der Frauen gerecht entlohnt fühlen. Dass die sich daraus ergebenden Konsequenzen Lustlosigkeit, mangelndes Engagement oder auch Dienst nach Vorschrift heißen, ist naheliegend – und kann für einen Betrieb durchaus den Ruin bedeuten.

Das Zauberwort in immer mehr Unternehmen heißt deshalb „Lohn als Motivation“, leistungsorientierte oder auch variable Vergütung. Insbesondere bei Fusionen, die nach Einschätzung der Roland Berger Strategy Consultants in München in den kommenden Monaten wieder verstärkt von sich Reden machen werden, bietet es sich geradezu an, das Entgelt der Mitarbeiter nicht mehr für zwölf Monate auf Euro und Cent festzulegen, sondern in ein Grundgehalt und variable Elemente aufzusplitten.

Die Grundidee: Wer individuell und nachvollziehbar einen Beitrag zur Steigerung des Unternehmenserfolgs leistet, soll mit einem finanziellen Bonus belohnt werden. Die Logik dahinter: Die Einführung eines leistungsorientierten Entgeltsystems kann vom Unternehmen gleichzeitig auch dazu genutzt werden, sich aus alten Verträgen zu befreien. Im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses bietet ein gemeinsames Vergütungssystem sogar noch einen weiteren Vorteil. Es kann die Bildung einer neuen Konzernidentität fördern.

Zusätzliche Motivationsanreize, mehr Gerechtigkeit und neue Konzernidentität hört sich vordergründig vor allem nach Goodwill an. Tatsächlich aber bedeutet es harte Arbeit. Bis Udo Bekker und seine Mitstreiter ein neues Vergütungssystem für die besonderen Bedingungen der Vattenfall Europe AG entwickelt hatten, vergingen einige Wochen. Der erste Grund: Aus den bestehenden Systemen der Unternehmen sollte ein neues Modell entwickelt werden. Der zweite Grund: Auf dem Markt werden Vergütungssysteme wie Sand am Meer angeboten: qualitative, systematische, variable, leistungsorientierte, angemessene …

Für Eines taugen sie alle: Den Erkenntnisgewinn, dass es mit einem ausgeklügelten Bonussystem allein nicht getan ist. „Wichtig für jedes variable Vergütungssystem“, erläutert Vattenfall-Manager Bekker, nachdem er mehrere Angebote gründlich geprüft und sich schließlich für eine modifizierte Version der Kienbaum Management Consultants entschieden hat, „ist die Berücksichtigung gemeinsamer unternehmenskulturprägender Faktoren, damit sich die Führungskräfte als Erfolgsgemeinschaft verstehen.“

Bei Vattenfall Europe haben nach einem Vorstandsbeschluss die Faktoren „Integration und Zusammenarbeit“ in diesem Jahr und auch noch im Jahr 2004 übergreifende Bedeutung für alle Führungskräfte. Der Energiekonzern mit Hauptsitz in der Chausseestraße bezieht vorerst die rund 300 Führungskräfte der zweiten und dritten Ebene in das neue Vergütungssystem ein. Die Verhandlungen mit den Sprecherausschüssen der vier beteiligten Unternehmen dauerten vier Monate. Bekker weiß aus seiner Erfahrung als Arbeitsrechtler allerdings, dass er mit diesem Abschluss eines systematischen und einheitlich aufgebauten Vergütungssystem eine wichtige Schneise geschlagen hat, denn: „In großen Traditionsunternehmen gibt es immer auch viele Bewahrer. Die muss man von Neuerungen manchmal sehr mühsam überzeugen, aber dann ziehen sie mit – und andere sogar nach.“

So schauen die Führungskräfte am Tag der Hauptversammlung jetzt nicht mehr nur in glückliche Aktionärs-Gesichter, sondern können künftig das Ergebnis ihrer erfolgreichen Arbeit auch auf dem eigenen Kontoauszug nachlesen. Der fixe Anteil macht bei den Vattenfall-Bereichsleitern jetzt 70 Prozent der Gesamtbezüge aus, der variable Anteil beträgt 30 Prozent. Dieser Bonusanteil wiederum splittet sich auf in 30 Prozent für den – mittels einer Kennzahl gemessenen – Gesamterfolg des Unternehmens und 70 Prozent für positionsspezifische Ziele. Abteilungsleiter werden nach demselben Raster beurteilt. Bei ihnen beträgt der fixe Anteil jedoch 80 Prozent der Gesamtbezüge und der persönliche Anteil am variablen Anteil 75 Prozent. Ob und im welchem Umfang ein Bonusbetrag erreicht worden ist, richtet sich nach den zuvor zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter vereinbarten Zielen. Mindestens ein Mal pro Jahr setzen sich die beiden zu einem Zielvereinbarungsgespräch zusammen und definieren materielle wie auch immaterielle Ziele (siehe auch http://archiv.tagesspiegel.de/archiv/11.06.2003/596722.asp ).

Selbstverständlich profitiert auch Personalchef Udo Bekker von dem neuen Entgeltsystem. Leistungsgerechte Entlohnung steht für den Personalmann aber nicht an erster Stelle. Zur schwierigen Puzzlesuche nach einem für Vattenfall am besten geeigneten Vergütungssystem, zur beinahe Diplomaten-reifen Überzeugungsarbeit bei Sprecherausschüssen und Vorstand sowie auch zum immensen Rechenaufwand für die betriebswirtschaftliche Stimmigkeit seines Konzept sah er sich regelrecht genötigt. Als Bekker im vergangenen Spätsommer rund 150 Stellen für die Vattenfall-Holding im Konzern-Intranet ausschrieb, erhielt er über 500 Bewerbungen. Die Mitarbeiter – ganz überwiegend außertarifliche Angestellte – hätten „nach und nach neue Verträge unterschrieben, obwohl keiner die Spielregeln des Vergütungssystems kannte.“ Udo Bekker wertet das als Bestätigung seiner Arbeit und sagt: „Aus dem System für die Führungskräfte können wir jetzt die Regelungen für die außertariflichen Angestellten entwickeln.“

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