Zeitung Heute : Das Janus-Gesicht der Herrschaft

„Macht korrumpiert, absolute Macht korrumpiert absolut“: Was Lord Acton vor 150 Jahren schrieb, gilt heute mehr denn je

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Von Wolfgang Scholl

Die Macht: Sie ist ein zentraler Aspekt des sozialen Lebens, ist bewundert, gefürchtet und oft auch tabuisiert. Die große Literatur und die kleinen Stammtischgeschichten sind voll von stilisierten Figuren: dem Tyrannen oder dem weisen Herrscher, der bösen Schwiegermutter oder der weisen Frau, dem Freund, der in der Not hilft oder denunziert. Sie alle haben Macht im Sinne eines Einwirkungspotenzials, können ihren Willen gegebenenfalls auch gegen Widerstreben durchsetzen, wie Max Weber einmal schrieb, aber sie nutzen ihre Möglichkeiten ganz unterschiedlich.

Dieses Janus-Gesicht sozialer Einwirkung hat der Lehrstuhl für Organisations- und Sozialpsychologie aufgenommen und zu einer definitorischen Unterscheidung geführt: Von Machtausübung wird nur gesprochen, wenn eine Person, Gruppe oder Organisation auf andere gegen deren Interessen einwirkt: Von Einflussnahme wird gesprochen, wenn die Einwirkung im Einklang mit deren Interessen geschieht. In beiden Fällen ändert sich das Erleben oder Verhalten der Betroffenen, aber die Formen und Konsequenzen sind sehr unterschiedlich.

Zwang und Bestrafung

Das beginnt damit, dass bei Machtausübung versucht werden muss, den anderen in seinen Handlungsmöglichkeiten einzuschränken, damit er nicht seinen eigenen Interessen folgt, sondern denen des Machthabers. Hierzu werden - der Reihenfolge nach - vor allem die „harten“ Machtformen Zwang, Bestrafung, über Positionen vermittelte Legalität, Koalitionen und auf akzeptierte Normen gestützte Legitimität genutzt. Weniger einschränkend und daher eher zur Einflussnahme geeignet und benutzt sind Belohnung, Expertenwissen, Information und persönliches Charisma. Mit anderen Worten: Je mehr jemand etwas gegen die Interessen anderer durchsetzen will, umso härtere Machtmittel muss er ergreifen.

Verständlicherweise führt Machtausübung, das heißt eine Einwirkung gegen die Interessen anderer, bei diesen zu negativen Gefühlen wie Ärger, Wut, Furcht und Trauer. Ärger und Wut zeigen an, dass die Betroffenen noch versuchen, erfolgreich Widerstand zu leisten. Furcht und Trauer sind bei den Betroffenen eher dann zu finden, wenn sie keine Chancen mehr sehen, sich zu verteidigen, und so geraten sie in einen Zustand der Resignation beziehungsweise „erlernten Hilflosigkeit“.

Bei Einflussnahme dagegen, bei der die Interessen der Betroffenen gewahrt oder sogar gefördert werden, sind eher positive Gefühle das Resultat: Freude, Dankbarkeit, Selbstachtung oder Ehrfurcht. Dieser massive Unterschied in den Gefühlen der Betroffenen unterstreicht die Bedeutung der konzeptionellen Unterscheidung von Machtausübung und Einflussnahme - nicht zu vergessen die Schädigung oder Wahrung der Interessen.

Ein besonderes Kapitel ist das Verhältnis von Macht und Wissen. Mit der skizzierten Unterscheidung von Machtausübung und Einflussnahme lässt sich eine höchst bedeutsame These formulieren, die sich in unseren bisherigen Untersuchungen immer bestätigt hat: Machtausübung behindert den Wissenszuwachs bei komplexen Vorhaben und verschlechtert das Ergebnis: Machthaber versuchen ihre Kontrahenten aus der Diskussion auszuschließen oder sie brechen Diskussionen ab, wenn sie ihre Interessen gefährdet sehen. Personen mit abweichender Meinung werden unter Druck gesetzt, Gegenmeinungen werden verunglimpft oder lächerlich gemacht, und Informationen werden manipuliert. In all diesen Fällen wird eine sorgfältige Bestandsaufnahme behindert, alternative Sichtweisen kommen nicht zum Zug.D ie anstehenden Entscheidungen werden kurzsichtig gefällt und die angestrebten Ziele werden verfehlt.

Weitere Brisanz gewinnt Machtausübung dadurch, dass sie meist nicht ein einzelner Vorgang bleibt, sondern dazu tendiert, immer häufiger eingesetzt zu werden. Wie David Kipnis, ein amerikanischer Wissenschaftler, gezeigt hat, verändert die Machtausübung den Machthaber selbst. Zur Rechtfertigung des eigenen Vorgehens werten Machtausübende die Betroffenen ab und sich selbst auf. Sie sind nicht nur überlegen, sondern glauben auch, es besser zu wissen.

Als Folge dieser Umwertungen erscheint Machtausübung immer notwendiger und wird immer häufiger eingesetzt: „Macht korrumpiert, absolute Macht korrumpiert absolut“, wie der berühmte englische Wissenschaftler John Acton schon vor mehr als 150 Jahren schrieb. Acton hatte schon frühzeitig etliche Arbeiten über den Zusammenhang von Freiheit, Bildung und Macht veröffentlicht. Später wurde er dafür von der britischen Königin als Lord Acton in den Adelsstand erhoben.

In einer Studie zu gelungenen und misslungenen Innovationen konnten unsere Wissenschaftler beispielsweise zeigen, dass Machtausübung ein zentraler Grund für das Scheitern von Innovationen war, während bei den gelungenen Innovationen die Einflussnahme einen viel höheren Stellenwert hatte. Dabei war es häufig, aber keineswegs immer der Fall, dass die hierarchischen Machtverhältnisse in einer Organisation genutzt wurden. Es kam auch vor, dass unter Kollegen und Nachbarabteilungen heftige, aber meist verdeckte Machtkämpfe tobten, und auch Untergebene haben manchmal Macht gegenüber den Oberen ausgeübt.

Flachere Hierarchien

Was lässt sich daraus lernen? Viel konsequenter sollte das umgesetzt werden, was die Managementliteratur empfiehlt, nämlich flachere Hierarchien, kooperativer Führungsstil, Partizipation der Betroffenen an relevanten Entscheidungen und konstruktive Konflikthandhabung.

Darin steckt jeweils ein Verzicht auf Machtausübung und eine stärkere wechselseitige Einflussnahme. Aber auch außerhalb des Bereiches organisierter Arbeit ist die Erkenntnis gewachsen, dass Machtgefälle abgebaut werden sollten. Dies ist zum Beipspiel dann möglich, wenn Kinder Unterstützung vom Gesetzgeber und der sozialen Umgebung bekommen oder wenn Frauen gleiche Rechte de jure und de facto erreichen. Es zeichnet sich auch ab, dass in den Bereichen der großen Politik, der globalen Ökonomie und des Aufeinandertreffens von Kulturen die hier skizzierten Thesen Gültigkeit haben.

Der Autor ist Professor am Lehrstuhl für Organisations- und Sozialpsychologie.

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