Zeitung Heute : „Das Netzwerk gegen ausländische Investoren ist aufgebrochen“

Thomas Limberger, Chef von GE Deutschland, über die intakten Wirtschaftsbeziehungen zu den USA und die Investitionspläne des US-Konzerns

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Herr Limberger, müssen Sie den Standort Deutschland in den USA verteidigen?

Im Gegenteil. Für meinen Chef Jeff Immelt ist Deutschland der zentrale Markt in Europa.

Keine Irritationen wegen des politischen Streits um den IrakKrieg?

Nein. Wir sind ein Wirtschaftsunternehmen. Wir entscheiden uns nicht nach politischer Tagesform. Auf wirtschaftlicher Ebene gibt es keinen Bruch.

Und die endlose Reformdebatte. Fragt Sie in den USA keiner, was ist da eigentlich los in Deutschland?

Natürlich. Immelt hat sich persönlich darüber informiert, was Gerhard Schröder plant und wie die Oppositionschefin Angela Merkel darüber denkt. Aber die Reformen sind nicht unser zentrales Thema.

Hohe Steuern, Bürokratie, teure Arbeitskräfte – spielt das keine Rolle, wenn ein amerikanischer Konzern Standortentscheidungen trifft?

Nur eingeschränkt. Wir wollen in Deutschland keine Fabriken errichten, um schweres Gerät zu bauen. Wir suchen High-Tech-Firmen und bieten Dienstleistungen an. Da sind Steuern und Bürokratie zwar ärgerlich, aber nur zweitrangig. Uns interessiert vor allem, passt die Technologie zu uns oder stimmt der Standort, weil eine gute Universität in der Nähe ist. Ob unsere Investition staatlich gefördert wird, ist auch Nebensache.

Sie verzichten auf Subventionen?

Unser neues europäisches Forschungszentrum für 150 Mitarbeiter und 52 Millionen Euro Investitionssumme wird in München gebaut, nicht im Bundesland Brandenburg. Da hätten wir Subventionen bekommen. München bietet genau das richtige Umfeld für hoch qualifizierte Fachkräfte. Bundeskanzler Schröder selbst hat übrigens im Februar 2002 die Anregung gegeben, das Forschungszentrum in Deutschland zu bauen. Für Ausländer ist es im Übrigen zurzeit außerordentlich interessant, in Deutschland zu investieren.

Sie sind auf Schnäppchenjagd, weil die Firmen am Boden liegen und billig sind?

Falsch. GE würde kein Unternehmen kaufen, nur weil es preiswert ist. Aber seit einiger Zeit wird deutlich, dass die Deutschland AG aufbricht. Heute können Sie Firmen kaufen, da wären Sie früher als Ausländer nie rangekommen, weil das heimische Netzwerk alles abgeblockt hat. Über kleine und mittlere Firmen hinaus etwas übernehmen zu können, war fast undenkbar.

Zuletzt haben Sie die Allbank von der Bankgesellschaft Berlin übernommen. Was machen Sie damit?

Wir wollen einer der größeren Anbieter von Konsumentenkrediten in Deutschland werden. Zwei andere Institute haben wir schon. Die bieten beispielsweise Metro-Kunden Finanzierungen für Elektrogeräte an. Jetzt kommt die Allbank mit ihren 100 Filialen dazu. Die Banken werden zusammengeführt und in Zukunft gemeinsam als GE Bank mit Sitz in Hannover auftreten.

Und damit machen Sie dann den etablierten Banken Konkurrenz?

Wir wollen keine breit angelegte Vollbank werden. Wir haben uns statt dessen mit den Konsumentenkrediten oder der Finanzierung von Autos lukrative Marktsegmente ausgesucht.

In Deutschland machen Sie 4,4 Milliarden Euro Umsatz. Das ist nicht viel, gemessen daran, dass GE mit 132 Milliarden Dollar Umsatz einer der größten Konzerne der Welt ist.

In Europa sind es rund 26 Milliarden Euro, das kann sich schon sehen lassen. Davon abgesehen. So viele deutsche Unternehmen mit mehr als vier Milliarden Umsatz gibt es nun auch nicht. Früher haben wir Europa vor allem als Absatzmarkt gesehen. Das hat sich jetzt völlig geändert. In den vergangenen zehn Jahren haben wir allein in Deutschland fünf Milliarden US-Dollar in Firmenübernahmen investiert. Aber wir wollen nicht nur zukaufen. Wir werden auch neue Geschäfte aufbauen, wie zum Beispiel den Reparatur- und Wartungsservice für unsere Energieanlagen.

Bislang haben Sie vor allem zugekauft. Erziehen Sie ihre neuen Mitarbeiter auf amerikanische Managementmethoden um?

Ganz sicher nicht. Wir sind im Übrigen kein amerikanisches, wir sind ein globales Unternehmen. Unser Image ist möglicherweise, dass wir hart mit unseren neuen Beteiligungen umgehen. Dabei wird manchmal übersehen, dass wir unsere erfolgreichen Managementsysteme einbringen wollen. Das ist doch selbstverständlich. Und wenn das Management nicht will, dann muss man sich auch trennen können.

Ganz konkret: Was ändert sich, wenn Sie der neue Chef meines Unternehmens werden?

Sie werden sich daran gewöhnen müssen, sehr viele Schulungen zu besuchen.

Hört sich gut an. Und die unangenehme Seite?

Bei GE ist es schwer, sich zu verstecken. Sie bekommen eine Aufgabe, die Sie lösen müssen, keine Beschreibung Ihres Arbeitsplatzes. Viele kommen damit zurecht, viele nicht. Wer ein Organigramm für seine Arbeit braucht, ist bei uns fehl am Platz. Bei GE nimmt Sie keiner an die Hand.

Das Gespräch führte Dieter Fockenbrock.

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