Zeitung Heute : Die Malocher und der Maharadscha

Der Inder Lakshmi Mittal, Gigant der Stahlindustrie, will weiter wachsen – Grund zur Panik? Erkundung in seinem Werk in Duisburg

Armin Lehmann[Duisburg]

Plötzlich redeten alle über Elefanten und Turbane. Die Betriebsräte lästerten, bald werde man nicht mehr mit Lastkränen arbeiten, sondern mit Lasttieren. Der Spruch eines Top-Managers aus der Stahlbranche machte im Betrieb die Runde, er würde mit Indern höchstens übers Wetter verhandeln. Luigi und Karl, zwei Arbeiter, dachten: Wir hier in Duisburg sind Traditionsstandort für deutschen Stahl, und wir haben schon genug Ärger. Muss uns jetzt auch noch ein Inder kaufen? Das war 1997.

Heute, sechs Jahre später, wissen Luigi und Karl, dass sie Vorurteile hatten. Karl, 57, seit 1973 im Betrieb, sagt, es sei die Angst vor dem Fremden gewesen, die Unkenntnis, das Exotische. Karl ist ein einfacher Mann, er spricht kein Englisch und mag Buletten mit Senf. Wenn er die Geschichte von damals erzählt, schämt er sich. Zum Glück ist ja alles gut geworden, mit Lakshmi Mittal, dem Inder.

Jetzt gibt es in der Welt des Stahls wieder große Aufregung um Lakshmi Mittal. In den letzten zehn Jahren kaufte Mittal Dutzende von unrentablen Stahlfabriken, sanierte sie und verdiente fortan Geld mit ihnen. Manche sagen deshalb, er sei ein brutaler Jobkiller. Andere belächelten ihn, bis Mittal alle das Fürchten lehrte und zur Nummer eins der Stahlproduzenten aufstieg. Jetzt will er auch noch die Nummer zwei schlucken. Für 18,6 Milliarden Euro. Es geht um die feindliche Übernahme des französisch-luxemburgischen Stahlkonsortiums Arcelor, das auch in Deutschland Fabriken hat, zum Beispiel Eko Stahl in Brandenburg. Gelänge die Fusion, würde ein Gigant entstehen: 61 Stahlwerke in 27 Ländern, 320 000 Beschäftigte, Marktwert – 33 Milliarden Euro.

Das ist noch nicht alles über Lakshmi Mittal, 55, geboren in Rajasthan, Westindien, ärmliche Verhältnisse. Er ist der drittreichste Mensch der Welt, hinter Bill Gates und Warren Buffet, geschätztes Vermögen: 25 Milliarden Dollar. Die Hochzeit seiner Tochter feierte er mit 1500 Geladenen auf Schloss Versailles, der Duisburger Arbeitsdirektor von Mittal Steel durfte auch kommen. In Indien nennen sie Mittal den Maharadscha. Passt das zusammen, Malocher und Maharadscha?

Mittal selbst ist gerade sehr beschäftigt mit seiner Übernahmeschlacht, man kann ihn nicht einfach treffen. Aber man kann nach Duisburg fahren, um sein Geheimnis zu erkunden. Am besten man fängt bei der Gewerkschaft an, im Büro des 1. Bevollmächtigten der IG Metall. Seit bekannt geworden ist, dass Mittal Arcelor kaufen will, steht bei Jürgen Dzudzek das Telefon nicht mehr still. Besorgte Kollegen aus Arcelor-Werken in Luxemburg, Belgien, Frankreich und Deutschland rufen an wegen Mittals Image als Jobkiller. Dzudzek hat Erfahrung als Gewerkschaftsvertreter in Sachen Stahl, 25 Jahre, neun davon saß er im europäischen Stahlausschuss. Er kann einschätzen, wann ein Betrieb gefährdet ist. Außerdem gehört er zum Aufsichtsrat von Mittal Steel Deutschland. Über Mittal sagt Dzudzek: „Wissen Sie, heutzutage müssen wir Gewerkschaften ja das Unternehmertum verteidigen.“

Das ist ein interessanter Satz über einen Jobkiller, noch dazu aus dem Mund eines Gewerkschafters. Dzudzek findet, dass Lakshmi Mittal ein wahrer Unternehmer sei, „durch und durch, der arbeitet noch selbst, und das kommt an bei den Leuten“. Dzudzek sagt, noch nie habe er ein Unternehmen kennen gelernt, das ein so schlankes Management habe. Die Finanzvorstände, alles Inder, hätten nicht einmal eine Sekretärin, „machen die alles selbst“, sagt Dzudzek, mit Laptop, Palm und Handy. Mittal selbst greift ein in kleinste Details, weil er sich auskenne. Zum Beispiel bei Fragen der Arbeitsorganisation. Einmal, zum Beispiel, muss in Duisburg der Schichtdienst umgestellt werden, zu wenige Aufträge. Sieben Tage, acht Stunden, das sind normalerweise 21 Schichten. Die Manager im Haus rechnen aus, man komme auch mit 16 Schichten aus. Mittal schweigt, guckt in seinen Computer, rechnet nach, sagt: „Es geht auch mit 14.“ Dzudzek hält diese Detailbesessenheit für eines der Geheimnisse von Mittal. Er sei ein knallharter Sanierer, aber verstehe sein Geschäft.

Nur, wie kommt die Akribie bei den Malochern an, deren Geschäft nicht in Meetings und Telefonkonferenzen stattfindet, sondern in Hallen, die aussehen wie Höhlen. Ein Fremder läuft durch ein Stahlwerk wie durch eine Geisterbahn, es zischt und kreischt wie neben einem D-Zug oder rauscht wie unter einem Wasserfall, hinter jeder Ecke könnte ein Feuer speiendes Ungeheuer lauern, das Stahl frisst und ihn später wieder vierkantig ausspuckt. Unter dem Dach, 60 Meter hoch, bewegen sich Automaten wie Ufos hin und her, ihre Magneten greifen nach dem Stahl, der machtlos daliegt. Er wartet darauf, ein letztes Mal ins Feuer geschoben zu werden, bevor er gewalzt wird und seinem Bestimmungsort, den Kunden, zugeführt werden kann.

Die Kunden, sagen die Arbeiter von Mittal Steel, bringen mit ihren Sonderwünschen öfter mal alles durcheinander, früher war man das nicht gewohnt. Da hat man von Montag bis Freitag seinen Stiefel gemacht, produziert, sich nicht links und rechts gekümmert. Aber diese Zeiten sind vorbei, jetzt werde flexibel gearbeitet, und wenn sie ehrlich sind im Werk, dann sagen sie, es tue gut, den eigenen Kopf zu gebrauchen, weil man doch jetzt mehr Verantwortung trage. Mittal habe sie nicht belogen. Als er kam und vor ihnen sprach, auf Englisch, übersetzt vom Dolmetscher, kündigte er an, 25 Prozent der Belegschaft müssten gehen. Die Arbeiter klatschten trotzdem, weil es nicht nur den kleinen Mann treffen sollte, sondern die „Sesselpuper“, wie man es im Werk formuliert. Der Wasserkopf, hatte Mittal gerufen, müsse weg.

Eberhard Mirow muss schmunzeln bei der Geschichte mit den „Sesselpupern“, er würde ein solches Wort nicht gebrauchen. Mirow ist ein Mann mit Stil, bescheiden im Auftreten, sparsam mit Gesten, er ist der Arbeitsdirektor hier im Werk und muss umsetzen, was Mittal will. Von den 1700 Mitarbeitern wurden 700 sozialverträglich abgefunden, sagt der Betriebsrat. Mirow spricht nicht von Wasserköpfen, sondern von Bürokratie. Thyssen hatte das Duisburger Werk mit den Standorten Ruhrort und Hochfeld in die Unabhängigkeit entlassen, weil sich die Langstahlproduktion angeblich nicht mehr rentierte. In Wahrheit war das eine Art Todesurteil, bis Mittal kam. In der Verwaltung waren Thyssen und die beide kleinen Werke eine Einheit geblieben, die Trennung sparte 50 Millionen Mark. Früher machte man durchschnittlich 50 bis 80 Millionen Euro im Jahr Miese, heute, sagt Mirow, ohne Zahlen zu nennen, sei man ein gewinnträchtiges Unternehmen.

Kosten runter und mehr Verantwortung für alle. So simpel ist Mittals Strategie. Nur muss man auch mithalten können, sagt Mirow, denn der Inder ist ungeduldig. Mittals neues Management in Duisburg musste wieder gehen, weil der Erfolg ausblieb und Kunden klagten. Wer beim Chef nicht bis in die kleinsten Bereiche Auskunft geben kann, ist verloren. Beispiele aus Duisburg erzählt Mirow nicht, dafür eine Anekdote aus den USA. Zusammen mit Top-Managern aus Mittals Unternehmensgruppe reist man nach Chicago, der Inder will mal wieder ein Unternehmen kaufen. Der Produktionschef führt die Gruppe durch den Betrieb, Mittal fragt ihn: „Wie war die gestrige Tagesproduktion?“ Der Amerikaner stutzt, weiß es nicht, Mittal schweigt. Mirow sagt: „Den Mann hatte er abgehakt.“

Mirow, 65 Jahre alt, erfahren in großen Stahlkonzernen, bewundert Mittal dafür, dass sein Management klein ist, aber schlagkräftig, und die Hierarchie flach. Doch an der Spitze steht ein König, oder? Nein, sagt Mirow ungeniert, Mittal sei längst Gott. „Und manchmal schmeißt er Blitze vom Himmel wie Jupiter.“ Man muss sich das so vorstellen: Mittal kommt eingeflogen, grüßt mit festem Händedruck, höflich, er schaut einem in die Augen, lächelt charmant. Dann, weiß Mirow, wird er direkt und aggressiv im Ton: „Wer gibt ihnen das Recht, vier Millionen zu viel auszugeben, das ist nicht Ihr Geld. Erklären Sie mir das.“ Wenn man die Mehrausgaben gut begründet, ist es okay, wenn nicht, dann nicht. Gelobt werde nicht, nur kritisiert. Hinterher, in der organisierten Freizeit beim Outdoor-Training an der Kletterwand, ist Mittal wieder gut gelaunt, ohne Allüren.

Luigi und Karl stehen vor einem Mann mit sehr breiter Brust, er ist aus Draht und bewacht einen Bürotrakt. Manche im Haus sehen ihn als ein Symbol für Mittals Stärke oder wenigstens als Maskottchen. Luigi und Karl sehen nicht so fit aus wie der stählerne Mensch, sie leiden wie alle hier unter Rückenschmerzen, Ohrensausen, Herzkreislaufproblemen. Aber sie sind hart im Nehmen und ein bisschen eitel. Luigi, 54, seit 1969 in der Stahlbranche, sagt: „Ich war immer Soldat an vorderster Front.“ Dort ist der Schmutz, die Schmiere, man schwitzt, wird taub vom Lärm. Aber Luigi würde das so nie ausdrücken, der Lärm, findet er, sei Leben. Werde es still im Werk, sei etwas kaputt.

Gleich neben dem Maskottchen aus Stahl sind die Produkte aufgereiht, die ein Stahlwerk kreieren kann wie eine Bäckerei Plätzchen. Es kommt eben auf die Zutaten an oder auf das, was man weg lässt. Ist weniger Zucker im Plätzchen, schmeckt es edler. Der Zuckergehalt bei Plätzchen ist beim Stahl der Schwefel. Wenig Schwefel macht den Stahl rein und hart. Oder gut biegbar. Karl schaut wie ein kleines Kind vor dem Schaufenster auf seine Plätzchen und sagt: „Da sieht man mal, wie wichtig unser Job ist.“ Stahl von Mittal in Duisburg findet sich in der Versteifung von Reifen oder in Achsenfedern von Autos und Lastwagen, auch in den Stoßdämpfern und in Hochgeschwindigkeitsschienen. Das bedeutet, erklärt Luigi, dass „von unserer Qualität Leben abhängt, im Auto wie im Zug“.

Stahlarbeiter wie Luigi können fühlen, wenn der Stahl schlecht geworden ist wie verbranntes Brot. Dann ist er rau und unansehnlich, aber wenn er gut geworden ist, sagt Luigi, ist er „so glatt wie ein Baby-Popo“. Eigentlich ist Langstahl billiger Stahl, ein Massenprodukt, das in aller Welt gebraucht wird. Aber nur wenige können die notwendige Menge zu einem stabilen Preis anbieten. Duisburg kann das, weil man die Menge verringert hat, aber das Preisniveau gehalten. Früher produzierten die Unternehmen immer die gleiche Menge und schrieben deshalb sehr oft rote Zahlen. Die Stahlindustrie war kaum heraus aus einer Krise, da war die nächste da, allein in Deutschland ist seit 1975 die Zahl der Beschäftigten von 400 000 auf unter 100 000 gesunken.

In Duisburg bringen jetzt 1000 Beschäftigte die gleiche Leistung wie zuvor 1700. Die Mehrbelastung ist allen lieber als gar kein Job. Wäre Mittal nicht gekommen, davon sind die Mitarbeiter überzeugt, gäbe es den Standort nicht mehr. Jetzt sind sie stolz auf ihre 50 Azubis, es wird wieder ausgebildet, und so entsteht langsam wieder eine Unternehmenskultur. Und wenn Mittal Steel beim jährlichen Drachenbootrennen von Duisburg vor Thyssen siegt, ist das mehr als nur Symbolik. Es ist Genugtuung, weil Thyssen sie nicht mehr haben wollte.

Müssen die Kollegen vom Arcelor-Konzern Angst vor Mittal haben? Jürgen Dzudzek, der IG-Metaller, neigt den Kopf zur Seite. Der nächste Satz kommt ihm nicht leicht über die Lippen: Mittal sei ein wirklich positives Beispiel für Globalisierung. Er achte die Rechtsnormen, befürworte die Mitbestimmung und werde sie in Deutschland auch in Zukunft nicht antasten. Aber Entwarnung, Dzudzek hält seinen Kopf jetzt wieder gerade, könne er nicht geben. Der Gewerkschafter fürchtet, Mittal werde mit der möglichen Fusion einfach zu groß. Wenn immer mehr Aktien in Streubesitz kämen, könne auch Mittal den Giganten nicht mehr wie einen Familienbetrieb führen. Er würde mit Frau, Sohn und Tochter, alle in hohen Funktionen, nicht mehr Herr im eigenen Haus sein. Es gäbe andere Götter neben ihm. Dzudzek fürchtet Werkschließungen als Konsequenz.

Luigi und Karl haben vor der neuen Konkurrenz keine Angst. Luigi, der Philosoph unter Mittals Stahlarbeitern, sagt: „Wenn wir gut sind, geht es uns auch gut. Dann sind wir alle Maharadschas.“

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