Zeitung Heute : Die Rückkehr des Verdrängten

Der Vorstandschef der Bankgesellschaft Berlin, Wolfgang Rupf, hat den Expansionskurs im riskanten Geschäft mit Immobilien-Fonds vorangetrieben und sein Vorstandskollege Norbert Pawlowski frühzeitige Warnungen über unzureichendes Risiko-Controlling beim Erwerb von Fonds-Immobilien offenbar in den Wind geschlagen. Dies geht aus Unterlagen hervor, die dem Tagesspiegel vorliegen. Daraus wird deutlich, dass die zwei Vorstände, die bis heute die Geschicke der Not leidenden Bank bestimmen, die Verantwortung für die Milliarden-Pleite des Konzerns mitgetragen haben. Die Folge des Missmanagements: Berlin, also der Steuerzahler, musste dieses Jahr wegen der riskanten Fondsgeschäfte fast vier Milliarden Mark frisches Kapital in den mehrheitlich landeseigenen Konzern pumpen. Rupf hatte bis Ende 2000 die Zahlung einer Dividende an Berlin versprochen.

Der Hintergrund: Eine Bankentochter erwarb Immobilien im Wert von über 25 Milliarden Mark. Diese legte sie in Fonds. Deren Anteile bot die Bank Anlegern an und gab ihnen allerhand Garantien: dass Renditen und Mieteinnahmen fließen und dass sie der Bank die Anteile zurückgeben können. Kurz, bringen die Immobilien nicht genügend Mieten, dann muss die Bank einspringen. Obwohl mit dem Geschäft also große Gefahren verbunden sind, nahmen es die Angestellten der Bankengruppe beim massenhaften Erwerb der Bauten mit der Wirtschaftlichkeit der Immobilien nicht gar so genau. Das erfuhr der von Konzernchef Rupf eigens zur Beherrschung der Risiken eingekaufte Vorstand Norbert Pawlowski bereits im Februar 1998.

Missachtete Warnungen

In einem Brief an den obersten Controller machten ihn Mitarbeiter darauf aufmerksam, dass "es nur zur ungenügenden Berücksichtigung des Objektrisikos" beim Erwerb von Fondsimmobilien komme, dass es "keine einheitliche Erfassung von Immobilien(-finanzierungs) Daten und keine zentrale Auswertung gibt und somit keine Risikosteuerung (im Bankenkonzern; Anm. d. Red.) möglich ist". Nach dieser verheerenden Bestandsaufnahme, schlagen die Sachbearbeiter ein Maßnahmenpaket zur Behebung der Missstände vor. Doch zu einer Umsetzung kam es nicht. Der federführende Risikomanager setzte das Programm bei einem anderen deutschen Kreditinstitut in leitender Stellung erfolgreich um.

Während Pawlowski die Risiko-Kontrolle im Immobilien-Geschäft trotz dieser Warnungen schleifen ließ, setzte Konzern-Chef Wolfgang Rupf eine Strategie durch, mit der die Fonds-Tochter des Konzerns ihre Milliarden verschlingende Einkaufstour fortsetzen konnte. Dies war 1998 keineswegs sicher gestellt, denn der Berliner Bankenkonzern war bereits damals mit seinen Immobilien-Fonds-Geschäften an die Grenzen des gesetzlich Zulässigen gestoßen.

Anlässich einer Aufsichtsratssitzung Ende 1998 mussten Rupf und sein damaliger Immobilien-Chef Klaus Landowsky diskutieren, wie "die Entwicklung der IBG-(Fonds)Gruppe strategiekonform fortgesetzt werden" kann. Das Problem: Das Bundesaufsichtsamt für Kreditwesen verschärfte ihre Gesetze zur Vergabe von Darlehen. Da die Immobilien-Tochter des Konzerns Ende 1997 bereits eine Bilanzsumme von 3,5 Milliarden Mark verzeichnete, viele Kredite von den Konzernbanken stammen und der Bankkonzern für die Fonds haftet, hatte diese die von der Bankenkontrolle vorgeschriebene Obergrenze erreicht.

Doch Rupf wollte offenbar nicht auf die damals noch guten Umsätze beim Fondsgeschäft verzichten, denn die Bank profitierte von den Gebühren und Gewinnen ihrer Tochter. Der Konzernchef ersann gemeinsam mit Klaus Landowsky einen Ausweg aus dem Dilemma. Ein Protokoll von Ende August 1998 hält fest, dass "Dr. Rupf auf die betriebswirtschaftliche Entwicklung der IBG-Gruppe hinweist, und dass bei steigenden Volumen, die Erfolge auf demselben Niveau wegen der permanent steigenden Risikovorsorge und der sich abzeichnenden Kostensteigerung verharren." Als Lösung für das Problem sieht er einen Rückzug der Bank aus der hundertprozentigen Übernahme von Risiken durch eine Erhöhung des Eigenkapitals der Bankentochter. Anders ausgedrückt: Rupf genehmigte der Fonds-Tochter eine Kapitalspritze von insgesamt 355 Millionen Mark, damit diese auch weiterhin Immobilien-Fonds mit Millionen-Risiken auflegen konnte.

Milliarden für die Einkaufstour

Die Fonds-Chefs ließen sich nicht lumpen: Die letzten zwei Jahre bis zum Zusammenbruch der Bank Ende 2000 bauten sie sieben weitere Fonds auf. Einzelne davon enthielten Immobilien im Wert von einer Milliarde Mark. Die Bank begleitete die Einkaufstour großzügig, Rupf persönlich stimmte als Chef des Aufsichtsrats größeren Paketankäufen zu, obwohl sein Controller Pawlowski von den Mängeln in der Kontrolle der einhergehenden Risiken wusste. Allein bei den Immobilien aus den zwei größeren Fonds der Jahre 1999 und 2000 muss der Bankenkonzern für Mieteinnahmen in Höhe von über zwei Milliarden Mark haften.

Diese Fonds-Geschäfte - und nicht die ebenfalls im Zentrum der Banken-Affäre stehende Aubis-Skandal - führten schließlich dazu, dass der Konzern unter Rupfs Leitung 2001 ohne frisches Kapital seine Geschäftstätigkeit hätte einstellen musste. Denn ein Großteil des vom Land, also den Steuerzahlern, im August gewährten Milliarden-Spritze, brauchte die Bank, um die mit den Fonds verbundenen Gefahren abzusichern: knapp zwei Milliarden Mark. Doch obwohl die Banker aus der mangelnden Risiko-Kontrolle gelernt haben sollten, änderte sich bis heute beim Management der Fondstöchter nichts: Die neu gegründete Banktochter IBAG gelingt es nicht einmal die Mieteinnahmen aus ihren Immobilien zu kontrollieren.

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