Zeitung Heute : Fit für die Zukunft

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Von Regina-C. Henkel

Die Hoffnungen auf einen Wirtschaftsaufschwung noch im Jahr 2002 haben die meisten Unternehmer und Manager spätestens mit dem Worldcom-Skandal erst einmal begraben. Doch es gibt immer mindestens zwei Möglichkeiten, mit der Stimmung im Markt und auf dem Börsenparkett umzugehen: Entweder man wartet auf die Folgen der nächsten aufgedeckten Bilanztrickserei, zittert der Gewinnwarnung des wichtigsten Auftraggebers entgegen und badet in Selbstmitleid. Oder aber man nutzt die Zeit, um das Unternehmen für die Zeit nach der Krise neu aufzustellen. Von Führungskräften wird in schwierigen Zeiten genau das erwartet. Dass sie Visionen entwickeln und daraus Strategien und Programme ableiten.

Und tatsächlich. Statt über die Kaufzurückhaltung der Kunden zu lamentieren und ausschließlich auf die Kostenbremse zu treten, entscheiden sich viele Firmenchefs für die Haltung „Wenn nicht jetzt, wann dann?" An Ideen für einen offensiven Umgang mit der Herausforderung Krise mangelt es nicht. „Wenn der Markt schon nicht für uns ist, dann stellen wir uns jetzt so auf, dass wir fit sind, wenn der Markt wieder besser ist", sagt beispielsweise Enrico Kahl, Vorstandsvorsitzender der Sparda Bank im westfälischen Münster. Der Chef von 360 Mitarbeitern verantwortet eine Bilanzsumme von 1,6 Millionen Euro. Doch während die meisten Geldinstitute landauf und landab eher über Sparplänen sitzen, hat sich Kahl für die Investition in eine über 100000 Euro teure E-Learning-Plattform entschieden. Sie soll mehr sein als nur ein Transportmittel für betriebsinterne Informationen oder branchenspezifische Weiterbildungsinhalte. Das Instrument „Customer online information network“ ( www.smscoin.de ) wurde als „Internetportal für interne Kunden“ - also für die Mitarbeiter - aufgebaut und in der Unternehmensstrategie fest verankert. Enrico Kahl will mit seiner Investition zwei Ziele auf einmal erreichen: „Wir wollen Wunschpartner für die Kunden und ein attraktiver Arbeitgeber sein." Mit smscoin.de, sagt der Banken-Chef, werde „die Idee der Learning Community quer durch alle Hierarchieebenen etabliert.“

Personalbindung

Gelernt werden muss viel – gerade in der Kreditbranche. Riester-Rente oder auch Basel II gehören zu den Inhalten, die in kürzester Zeit bei allen Mitarbeitern parat sein müssen. Darüber hinaus soll die E-Learning-Plattform der Sparda Bank Münster noch eine Besonderheit zu managen erleichtern: 75 Prozent der Mitarbeiter sind weiblich. Und weil der Kinderwunsch bei diesen Mitarbeiterinnen ausgeprägt ist, muss die Personalabteilung innerhalb von vier Jahren bis zu 60 Prozent der Stellen neu besetzen. Doch das Bankhaus schätzt alt bewährte Kräfte. „90 Prozent der Frauen“, freut sich der Vorstandschef, „kommen nach sieben Jahren, also nach zwei Babypausen wieder zurück.“ Die E-Learning-Plattform sieht Kahl als geeignetes Instrument, den Wiedereinstieg dieser Frauen sicher zu stellen. Doch damit nicht genug. Der Münsteraner Chefbanker verbindet noch weitere Vorteile mit der 100000-Euro-Investition. Sie soll dazu beitragen, dass alle Mitarbeiter „die Sinnhaftigkeit ihres Tuns verstehen.“ Kahl erklärt: „Jeder Mitarbeiter muss wissen, wie sich die Deckungsbeitragsrechnung seiner Filiale zusammensetzt und wie sie sich auf das Konzernergebnis auswirkt."

Nicht immer sind die Ziele so hoch gesteckt – und auch nicht ganz so teuer. 100000 Euro und mehr zu investieren, ist für die meisten kleinen und mittelständischen Betriebe nicht drin, schon gar nicht in schlechten Zeiten. Gleichwohl haben zukunftsorientierte Chefs andere Ideen, als die Belegschaft in außerplanmäßigen Urlaub zu schicken – oder gar auf die Straße. Zur Vorbereitung auf die Zeit nach der Krise wird in den Chefetagen die Bindung von Personal, das die Unternehmensstrategie versteht und die Firmenkultur mitträgt, als besonders wichtig angesehen. Die Bausteine Personalentwicklung/Weiterbildung, leistungsbezogene Vergütung und Arbeitszeitmodelle (Vertrauensarbeitszeit, Teilzeit oder auch Sabbaticals) gehören hier zu den Favoriten.

Gunter Becker, Bereichsleiter bei der Kienbaum Management Consultants GmbH in Berlin, ist davon überzeugt, dass die Lösung der Misere nicht in einer Vielzahl von unkoordinierten Einzelaktivitäten liegt. Kunden, die in der aktuellen Wirtschaftsflaute über Unterbeschäftigung klagen und über Personalabbau nachdenken, rät er: „Nutzen Sie die Chance, sich Veränderungen und Innovationen zu stellen. Wer die Hände in den Schoß legt, wird nicht überleben.“ Dabei sind nicht etwa die Rekordzahlen bei den Insolvenzen Beckers Hauptsorge. Er blickt nach vorn: „Zurzeit sind allein beim Bundeskartellamt über 80 Unternehmenszusammenschlüsse angemeldet. In allen Branchen und Unternehmensgrößen wird fusioniert.“

Mehr Prozessverständnis

Dass gut die Hälfte dieser Firmenhochzeiten die selbstgesteckten Ziele nicht erreichen, hat für Becker ein klar zu benennendes Ursachenbündel: „Es fehlt an Kommunikation, Transparenz, Identifikation und wirklich aufeinander abgestimmten Maßnahmen.“ Doch Becker wäre ein schlechter Berater, hätte er kein Rezept. Es heißt „ProComm“ (Professional Communication) und soll die Mitarbeiter stärker in Unternehmensstrategie und -entscheidungen einbinden. Außerdem soll es für mehr Prozessverständnis, eine höhere Individualisierung der Unternehmen und mehr Eigenverantwortung des Einzelnen sorgen. Becker spricht davon, dass bislang zu wenig auf die „mentalen Erfolgstreiber“ Mitarbeiterbegeisterung und Unternehmensflexibilität gesetzt wird. Die „strukturellen Erfolgstreiber“ Kostenmanagement sowie Produkt- und Prozessinnovation seien weitestgehend ausgereizt. Jetzt bestehe die Gelegenheit, die „internen Impulse“ zu nutzen und „dem Schlagwort lernende Organisation ein Gesicht zu geben.“

Der Weg dorthin ist für ProComm-Entwickler Becker ganz leicht, „wenn man die Leute dort abholt, wo sie stehen“. Nicht etwa Seminare kennzeichnen das Tool, sondern ein für jedes Unternehmen speziell entwickeltes Bild. Um Kernthemen zu verdeutlichen, werden Comics verwendet. Die Realität wird also leicht verfremdet oder überzeichnet, wahlweise im Lara Croft-Stil, im japanischen Manga–Stil oder europäisch. Es werden Charaktere und Szenen aus dem Betrieb sowie Strategien, Prozesse und Fragestellungen abgebildet. Wiedererkennungseffekte durch die Abbildung typischer Gebäude, Situationen und Prozesse sind zentrales Gestaltungsmerkmal. Becker: „So kann auf Schrift verzichtet werden. Es entsteht ein Werkzeug, das die Grenzen von Sprache, Kultur und Bildung überwindet.“

Zuständig für die Entwicklung von ProComm sind neben den Beratern von Kienbaum, Grafikspezialisten und Comiczeichner, eine eigens eingerichtete Projektgruppe des Beratungskunden. Ist das ProComm-Bild nach etwa drei Monaten entwickelt, werden Mitarbeiter-Workshops eingerichtet und die auf dem Bild dargestellten Themen, Projekte oder Strategien diskutiert. Jeder Workshopteilnehmer soll seine persönlichen Erfahrungen, Ideen und Vorschläge einbringen. Die Ergebnisse gehen dann als Stimmungsbilder, Ideen oder Handlungsempfehlungen anonymisiert an die Projektleitung. Becker: „Die Mitarbeiter werden in den Veränderungsprozess einbezogen. Das führt zu einem hohen Identifikationsgrad."

Zwölf Betriebe allein in Berlin-Brandenburg haben sich das ProComm-Tool bislang präsentieren lassen. Das Problem: Die Entwicklung und Implementierung von ProComm kostet rund 50000 Euro. Das ist ein Betrag, der die Möglichkeiten vieler Unternehmen der Region übersteigt.

Das weiß auch Beckers Berater-Kollege Uwe Fenner, Inhaber der Fenner Group Holding in Potsdam. Er hat die Folgen des 11. Septembers am eigenen Unternehmens-Leib zu spüren bekommen. Executive Search, sein langjähriges Hauptgeschäftsfeld, brach mit dem Einstellungsstopp und der Wechselzurückhaltung der Kandidaten ein. Fenner: „In dieser Situation war eine Umorientierung unumgänglich.“ Die Erfahrungen mit seinen „Vier Jahreszeitengesprächen“ legten das Geschäftsfeld Eventmarketing nahe. Gedacht, gemacht: Immerhin stehen mehr als 26000 Adressen aus „alten Tagen“ zur Verfügung, die für die Organisation von Empfängen, Firmenpräsentationen oder deutschlandweiten Kundenveranstaltungen angesprochen werden können.

Auch Mario Gust, Berater aus Kleinmachnow, hält mutige Schritte – und Schnitte – „oft für den einzig gangbaren Weg, um wenigstens einen Teil der Arbeitsplätze zu retten“. Diese Erkenntnis sei bei vielen Firmen noch nicht vorhanden. Hier bestehe Lernbedarf. Gust: „In der Wissensgesellschaft wird Lernen zur zentralen Überlebensstrategie.“ Gelernt worden sei auch in der Schornsteingesellschaft, habe damals aber immer nur die Bedeutung von Fehlerkorrektur gehabt. Heute werde „Lernen lernen“ zum wichtigsten Instrument, „um von den Chancen eines mit Sicherheit kommenden Aufschwungs zu profitieren.“ Wann dieser komme, wisse niemand. Sicher sei nur, dass in der Wissensgesellschaft die Intelligenten die Langsamen, die Dummen und die Schnellen fressen.

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