Zeitung Heute : Führungskräftenachwuchs: Gewinner-Verlierer-Problem

Rainer Spies

Die Auswahl und Entwicklung des Führungskräftenachwuchses ist eine strategische Aufgabe, die mit über die Zukunft eines Unternehmens entscheidet. "Einigen Unternehmen gelingt die Auswahl gut, andere verbrennen sich dabei die Finger", so fasst Human Ressources-Berater Michael Paschen seine Erfahrungen zusammen.

Das Problem beginnt bereits am Anfang des Auswahlprozesses, bei der quantitativen Ermittlung des Nachwuchskräftebedarfs. Die exakte Ermittlung ist von besonderer Bedeutung, weil ein zu großer Pool an Nachwuchskandidaten demotivierende Frustrationen auslöst. Flache Hierarchien dünnen die Zahl der Führungspositionen aus, während gleichzeitig High-Potentials langfristig gebunden werden sollen. Die Phoenix Contact GmbH in Blomberg etwa hat deshalb mit den Positionen "Fachleiter" und "stellvertretende Führungskraft" neue Laufbahnmodelle entwickelt. Diese Varianten bieten zusätzliche Karrieremöglichkeiten.

Aber auch aus einem anderen Grund sind diese alternativen Laufbahnen interessant. Claudio Fernández-Aróz, Partner bei der Personalberatung Egon Zehnder, beklagt: "Die von Führungskräften geforderten Kompetenzprofile sind häufig unrealistisch und teilweise beinhalten sie sogar sich widersprechende Anforderungen." Sein Vorschlag: In Zukunft könnten nach dem Modell von Phoenix Contact die Führungskraft und ihr Stellvertreter als Personalduo mit unterschiedlichen Stärken fungieren.

Michael Paschen hat sich noch weitergehende Gedanken gemacht. Um später den geeigneten Nachwuchs identifizieren zu können, muss seiner Überzeugung nach "anhand der bestehenden Aufgaben von Führungskräften definiert werden, welche Fundamental- oder Schlüsselkompetenzen diese mitbringen sollen". Sind diese Anforderungen erhoben, können daraus - etwa in einem Assessment Center (AC) - beobachtbare Verhaltensmerkmale abgeleitet werden. Nur so sei überhaupt eine zuverlässige Prognose zukünftiger Leistungen möglich. Schwierigkeiten bereite dabei die Operationalisierung von sozialen Kompetenzen. Als Beispiel nennt Paschen die oft geforderte "Teamfähigkeit". Ohne eine möglichst situationsgerechte Verhaltensbeschreibung könne sie nicht sinnvoll überprüft werden.

An diesem Punkt ist es nicht damit getan systematisch und in einem breiten Kreis zu erheben, was eine Führungskraft jetzt können muss, um bestehende Aufgaben zu bewältigen. Vielmehr, so Claudio Fernández-Aróz, wird es unter sich schnell wandelnden Bedingungen immer wichtiger, zukünftige Unternehmensziele sowie die daraus resultierenden Anforderungen für Führungskräfte zu bestimmen.

Gerangel um den Nachwuchs

Sollen die potenziellen Nachwuchskräfte im Unternehmen durch die Vorgesetzten gesichtet werden, beginnt oft internes Gerangel und Machtgeplänkel. Wer möchte als Abteilungsleiter schon gerne einen guten Mann oder eine gute Frau verlieren? Die Zusammenstellung des Nachwuchsförderkreises bietet ebenso die Möglichkeit, einen unliebsamen Mitarbeiter loswerden zu können. Zu empfehlen ist laut Paschen daher, die Personal- und die jeweilige Fachabteilung, aber auch benachbarte Abteilungen an dem Sichtungsverfahren zu beteiligen.

Spätestens jetzt kann die Auswahl und Förderung des Nachwuchses zum heißen Eisen im Betrieb werden, weil zwischen Gewinnern und Verlierern entschieden werden muss. Was geschieht mit denen, die nicht gesichtet wurden oder im späteren AC durchfallen, sich selbst aber als Nachwuchskraft eingeschätzt haben oder sogar vom Vorgesetzten so eingestuft wurden? "Im Unternehmen sollte deshalb klar kommuniziert werden, dass es bei der Auswahl nicht um vergangene Leistungen, sondern um zukünftige Anforderungen geht", erklärt der Human-Resources-Berater.

Die gleichwohl verbleibende "Gewinner-Verlierer-Problematik" verstärkt sich bei dem nun in der Praxis meist folgenden AC. Ein Grund, so Personalfachleute am Rande einer Tagung der Management Circle GmbH, warum viele Unternehmen die Finger von diesem Instrument lassen. Und das, obwohl sich das Assessment Center als ein Diagnoseinstrument zur Potenzialeinschätzung mit vergleichsweise hoher Prognosequalität erwiesen hat. Darüber hinaus führt ein AC für alle Beteiligten zu mehr Transparenz. Diese bildet einen zentralen Wert im gesamten Auswahlverfahren.

Um das "Gewinner-Verlierer-Problem" zu entschärfen, sollte nach Michael Paschen im Anschluss an die situationsgerecht gestalteten AC-Übungen mit den Nachwuchskandidaten intensiv darüber gesprochen werden, ob sie sich den zukünftigen Aufgaben überhaupt gewachsen fühlen. "Es ist wichtig, dass Kandidaten eigenständig zu dem Schluss kommen, eine Führungsaufgabe gar nicht übernehmen zu wollen", sagt der Psychologe. Dieser Aspekt des "Wollens" wird seiner Ansicht nach im Vergleich zur Überprüfung von "Können" und "Wissen" oft vernachlässigt.

In vielen Unternehmen wird das AC heute auf Grund der internen Folgen des Selektionsproblems als Entwicklungs- und nicht als Auswahlinstrument kommuniziert. Dem müssen jedoch Taten folgen. Auch durchgefallene Kandidaten sollten in den Genuss von Personalentwicklungsmaßnahmen kommen, um sich etwa auf eine Fachkarriere vorzubereiten, erläutert Reinhard Leiter, Vorsitzender des Arbeitskreises Assessment Center. Denkbar sei ebenfalls, dass Kandidaten eine zweite Chance erhalten. "Änderungen des Verhaltens sind allerdings nur mit Unterstützung und langfristig möglich", sagt Reinhard Leiter.

Für die Gewinner und damit für die Teilnehmer an entsprechenden Personalentwicklungsmaßnahmen wie Projekte, Seminare, Coachings und Job Rotationen sollte die Auswahl jedoch kein Freibrief sein. "Man erwirbt kein Recht auf Beförderung, sondern auf eine spezielle Förderung", resümiert Michael Paschen. Deshalb sei es auch wichtig, gelegentlich Mitarbeiter zu befördern, die nicht zum offiziellen Förderkreis gehören.

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