Zeitung Heute : Heuschrecken am Wasserhahn

900 Millionen Umsatz, 4500 sichere Arbeitsplätze – das war die Firma Grohe vor dem Verkauf. Die Geschichte einer Plünderung

Harald Schumann[Lahr]

Irgendwann hält es die kleine Frau mit den dunkelroten Haaren nicht mehr aus. Schon über zwei Stunden hat sie denen da vorn, den Betriebsräten, dem Bürgermeister, dem Werksleiter zugehört. Jetzt packt sie der heilige Zorn. Sie eilt auf den Gang zwischen den Sitzbänken und hebt den Arm. Ein Mikrofon wird ihr gereicht. Die Blicke von rund 1500 Kollegen richten sich auf sie. 19 Jahre habe sie hier gearbeitet, hebt sie an, vor Aufregung ein wenig außer Atem. „Samsdig, Sunndig, nix isch zu viel gsi, und jetzt soll des alls nix wert sei?“, ruft sie im breiten Alemannisch. „Und wo solle mei Kinder ihre Ausbildung mache, solle die jetzt nach Polen gehe? Was denke die sich eigentlich? Kollege, die meine des ernscht, mer müsset kämpfe“ – die 45-jährige Montagearbeiterin, die bis vor kurzem nicht mal Gewerkschaftsmitglied war, wird plötzlich laut und spricht wie eine Agitatorin alter Schule. Donnernder Applaus folgt auf ihre kurze Rede, und für einen Moment liegt Rebellion in der Luft. Die Rednerin, die ihren Namen lieber nicht in der Zeitung lesen will, rennt schnell wieder auf ihren Platz zurück, gerade so, als habe sie der eigene Auftritt erschreckt. Und am Rednerpult entlässt der Betriebsratschef die mit Wut aufgeladene Versammlung vorsichtshalber in die Mittagspause.

Lahr am Fuße des Schwarzwalds, am Montag dieser Woche. Auf dem Werksparkplatz der Firma Grohe, dem Weltmarktführer für Sanitärarmaturen, strömen die 1500 Mitarbeiter in ein eigens aufgestelltes riesiges Bierzelt. Betriebsversammlung lautet der offizielle Titel der Veranstaltung. Aber die wird sich noch bis zum Mittag des nächsten Tages hinziehen. Eigentlich wird ein kleiner Streik daraus, aber so darf es nicht heißen. Denn in Deutschland darf man zwar für höhere Löhne streiken, aber nicht gegen Massenentlassungen, wie sie den Grohe-Werkern angekündigt sind.

Die kämpferische Geste passt so gar nicht zu den kreuzbraven Leuten, die da auf den Holzbänken ausharren. Ihr Betrieb ist eine Institution in der 40000-Einwohner-Stadt. Ganze Familien arbeiten hier schon über drei Generationen. Vielen steht darum Unglauben ins Gesicht geschrieben. Irgendwie sei eben „jetzt alles so unwirklich“, erklärt die unfreiwillige Agitatorin aus den hinteren Reihen später diesen Widerspruch. Gestern „waren wir noch die Weltfirma, haben Überstunden gemacht ohne Ende und der Chef sagte, wie toll das sei, dass wir so mitziehen. Und jetzt wollen sie das ganze Werk schließen, warum machen die das?“

Die Antwort liegt irgendwo zwischen London, New York, Luxemburg und den Cayman Islands. Denn Grohe ist nicht nur ein sehr profitables Unternehmen, sondern auch Eigentum der beiden Finanzinvestoren Texas Pacific Group (TPG) und CSFB Private Equity, deren Manager vornehmlich von diesen Standorten aus operieren. Das aber macht die Firma zum Gegenstand einer ausgeklügelten Spekulation auf eine Superrendite, bei der die meisten deutschen Mitarbeiter leider im Wege sind.

3000 der bisher noch 4500 Jobs in Deutschland müssten dafür in den nächsten zwei Jahren gestrichen werden, kalkulierten Unternehmensberater von McKinsey. Statt bisher nur 15 Prozent müssten künftig 80 Prozent der Wertschöpfung in Niedriglohnländern erfolgen. Von den bisher vier Werken, neben Lahr noch je eines im sauerländischen Hemer, in Porta Westfalica und in Herzberg in Brandenburg, soll bis Ende 2007 lediglich die Konzernzentrale mit Entwicklungs- und Designzentrum übrig bleiben. Und auch die wird, geht es nach den Beratern, von Hemer in eine „international ausgerichtete Großstadt“ umziehen, um für die Führungskräfte interessant zu bleiben.

Ein Konzernsprecher beteuert, die Umstrukturierung erfolge „völlig unabhängig von den Eigentümern“. Doch sowohl die Geschäftszahlen als auch die Zusammensetzung des Managements sprechen eine ganz andere Sprache. Nicht Weltmarkt und Wettbewerb, sondern die Renditeansprüche der Eigentümer haben Grohe in eine dramatische Lage gebracht. Investoren, die wie Heuschrecken deutsche Firmen auf Kosten der Mitarbeiter ausplündern: In Lahr zitiert an diesem Montag jeder zweite Redner den umstrittenen Vergleich aus der Kapitalismuskritik des Franz Müntefering.

Der Niedergang begann schon, da galten „Private Equity“-Firmen in Deutschland noch als amerikanischer Schnickschnack. Aus heiterem Himmel ereilte im Dezember 1998 die Mitarbeiter die Nachricht, dass die Familie Grohe das Unternehmen für rund 900 Millionen Euro vollständig an die Investorengruppe BC-Partners verkauft habe. Dafür bekamen die britischen Anleger ein grundsolides Unternehmen. Der Eigenkapitalanteil lag bei über 50 Prozent, hohe Rücklagen und gute Beteiligungen sorgten für ein ausgeglichenes Finanzergebnis. „Die Firma war ihre eigene Bank“, beschreibt ein Mitarbeiter die damalige Lage. Zudem führte ein erfahrener Manager, der heute noch im Aufsichtsrat sitzt, das Unternehmen. Peter Körfer-Schün, sieben Jahre zuvor von Melitta gekommen, wusste um den Wert langfristiger Markenentwicklung und rollte mit einem schlagkräftigen Vertriebsteam den Weltmarkt auf. Zwar flankierte auch Körfer-Schün die Expansion mit neuen Werken in Portugal und Thailand. Aber mit 80 Prozent der Produktion „Made in Germany“ erzielte er gute Gewinne. Deutsche Qualität hat in der Bauindustrie weltweit noch immer einen guten Klang. Darum finden Reisende aus Deutschland das vertraute Grohe-Logo auf Wasserhähnen in Hotels rund um den Globus. Binnen zehn Jahren verdoppelte Körfer-Schün bis 2003 den Umsatz auf knapp 900 Millionen Euro.

Bei sprudelnden Gewinnen und voller Kasse hatten die britischen Anleger leichtes Spiel. Sie ließen Management und Mitarbeiter unbehelligt und taten – branchenüblich – genau das Gegenteil dessen, was die Bezeichnung „Private Equity“ (privates Eigenkapital) suggeriert. Anstatt welches einzubringen, entzogen sie der Firma fast das gesamte Eigenkapital und ersetzten es durch Bankkredite und eine besonders teure Anleihe zum Zinssatz von 11,5 Prozent. Anfang 2004 standen darum rund 760 Millionen Euro Schulden in den Büchern, die Eigenkapitalquote sank auf sechs Prozent. Nach Schätzung von Branchenkennern investierten die BC-Partner nicht viel mehr als 100 Millionen Euro in den Unternehmenskauf, der Rest lief über Kredit. Dafür gingen in 2003 mit 71 Millionen Euro schon fast drei Viertel des Betriebsergebnisses für die Zinslast drauf. Praktisch bezahlten das Unternehmen und seine Mitarbeiter auf diesem Weg ihren eigenen Verkauf.

Gleichwohl konnten die Armaturenbauer hoffen, dass der Spuk mit dem angekündigten Börsengang vorbeigehen würde. Aktienkäufer sollten neues Kapital in die Kasse spülen. Doch daraus wurde wegen der schlechten Börsenstimmung nichts. Darum verhökerten die BC-Partner lieber an die Branchenkollegen von Texas Pacific und der Schweizer Großbank Credit Suisse First Boston (CSFB) – und das mit sattem Gewinn. Noch einmal 825 Millionen Euro zahlten die neuen Investoren für das Unternehmen. Das entsprach etwa dem Achtfachen des ursprünglichen Einsatzes der BC-Partner, nur Lottogewinne sind rentabler. Umso verhängnisvoller sind die Folgen für den Konzern und seine Mitarbeiter. Denn die neuen Herren haben die Schulden mitgekauft. De facto haben sie darum 1,58 Milliarden Euro bezahlt, die sie nicht mehr einfach aus der Kasse nehmen können. Stattdessen müssen sie schnell und drastisch die Gewinne erhöhen. Nur so können sie irgendwann mit Gewinn weiterverkaufen.

Dabei treten die Milliarden-Jongleure ungern öffentlich in Erscheinung. Presseanfragen werden über PR-Agenturen abgewickelt. Nie käme einer der Geld-Manager auf die Idee, persönlich den Mitarbeitern des von ihm gekauften Unternehmens zu erklären, warum eigentlich sie ihre Jobs verlieren sollen. Das würde vermutlich auch nichts bringen. Die Szene der „Investmentprofessionals“ von TPG und CSFB und die braven Leute aus Lahr oder Hemer leben in Welten, die verschiedener nicht sein könnten. Die einen verwalten mit nur 45 Managern 40 Unternehmen mit 200000 Angestellten in aller Welt, „gleichbedeutend mit Platz 40 der Fortune-500-Liste“ der größten Unternehmen, wie der TPG-Firmenprospekt stolz vermerkt. Unvermeidlich sehen die Renditejäger ihre Unternehmen nur als einen Satz von betriebswirtschaftlichen Größen, nicht als Gemeinschaft und Existenzbasis für die Beschäftigten. Ihr Leben als weltreisendes Mitglied der globalen Klasse macht sie zu Männern – Frauen sind fast nie darunter – der Macht mit großen Egos und selbstverständlichem Reichtum. Für TPG-Chef David Bondermann war es daher nur ein Gag, zu seinem 60. Geburtstag im Hard Rock Cafe von Los Angeles mal eben die Rolling Stones für ein privates Konzert zu engagieren. Rührend hilflos erscheinen demgegenüber die empörten Redner bei Grohe, wenn sie „die soziale Verantwortung der Investoren“ einfordern oder sich gar wie die rebellische Rothaarige davor fürchten, „die Kollegen zu verlieren, die sind doch wie meine Familie“.

Am nächsten kommen die smarten Geldherren ihren Objekten, wenn sie gelegentlich zu Sitzungen des Aufsichtsrates anreisen. Laut Handelsregister erledigt das für TPG im Fall Grohe ein 36-Jähriger mit Doktortitel namens Matthias Calice, dem Vernehmen nach ein Österreicher mit Wohnsitz in London. Ihm zur Seite steht für CSFB-PE, dem nach eigenen Angaben „größten Private- Equity- Unternehmen der Welt“, ein 43-jähriger Brite namens Colin Taylor. Gemeinsam schmiedeten sie eine Firmenkonstruktion, die an Intransparenz nicht zu überbieten ist.

An deren Spitze stehen die Gesellschaften „Glacier G. P. Inc.“ mit Sitz in George Town in der britischen Steueroase Cayman Islands, südlich von Kuba. Diese ist Eigentümer der Luxemburger Gesellschaften „Glacier One“ und „Glacier Two“, die ihrerseits die Grohe Holding in Hemer kontrolliert, welche die Grohe Beteiligungs GmbH besitzt, die 100 Prozent der Grohe AG hält. Alles klar? Die Schachtelkonstruktion sei „die marktübliche Methode, um das Kapital der amerikanischen Anleger steueroptimal“ zu verwalten, heißt es dazu vornehm in Kreisen der Investoren. Mit anderen Worten: Der Fiskus geht leer aus, und das nicht nur in den USA.

Die Zweitverwerter von Grohe reduzieren die Zahlung von Gewerbesteuern auch hierzulande erheblich. In Hemer rechnet der Bürgermeister mit Mindereinnahmen von fünf Millionen Euro im Jahr. Denn die neuen Besitzer haben nun die Verschuldung auf die Spitze getrieben. 800 Millionen Euro Kredit bis zum Jahr 2013 gewährte ein Konsortium aus Deutscher Bank, Citigroup und CSFB. Letztere verdient somit gleich auf beiden Seiten des Deals. Im Gegenzug verpfändeten die Eigner fast das gesamte Unternehmen. Weitere 330 Millionen Euro nahmen sie bei renditehungrigen Anlegern auf, die eine Anleihe zum Zinssatz von 8,56 Prozent kauften, diese allerdings ohne Sicherheiten. Bei 1,13 Milliarden Euro Gesamtschuld bleibt nicht mehr viel Gewinn zum Versteuern übrig. Der Eigenkapitalanteil liege jetzt bei einem Prozent, berichten Firmeninsider. So bekommt der Kernsatz des Unternehmenskonzepts von McKinsey einen ganz anderen Klang: „Die finanziellen Eckdaten von Grohe erfordern energisches Gegensteuern“, schrieben die Gutachter über ihr Radikalprogramm zur Verlagerung der Produktion in Billiglohnländer.

Das war mit dem alten Management aber nicht zu machen. Peter Körfer-Schün, der erfolgreiche Macher an der Spitze, nahm nach 13 Jahren seinen Hut, ebenso die Vorstände für Finanzen und Vertrieb. Die Führung übernahm vergangenen September der 45-jährige Brite David Haines, der sich als „Turnaround“-Fachmann preisen lässt und zuletzt bei Vodafone tätig war. Ein „Söldner des Kapitals“, sagt einer der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat.

Doch Haines operiert ungeschickt. Zwar schrieb er im Oktober den Mitarbeitern, seine Devise sei „people first“ und er sei „zuversichtlich, dass wir uns gemeinsam weiterentwickeln können“. Aber diese Sätze zitieren seine Leute nur noch mit Spott. So ließ er zunächst streuen, etwa 1000 Mitarbeiter müssten weichen. Als Gewerkschafter nach Sichtung des McKinsey-Gutachtens erklärten, in Wahrheit gehe es um 3000 Arbeitsplätze, erklärte ein Sprecher dann, es seien nur 1500. Tatsächlich ergibt der Abbauplan aber nur einen Sinn, wenn er durchgezogen wird. Denn die anvisierte Gewinnsteigerung von 150 Millionen Euro jährlich soll überwiegend bei den Lohnkosten erzielt werden. Das Resultat ist die totale Verunsicherung der Belegschaft. „Hier kann man zusehen, wie die Produktivität fällt“, erzählt ein leitender Mitarbeiter. Das Risiko müsse man eingehen, heißt es dazu in Kreisen der Investoren. Die „Umstrukturierung“ sei „unvermeidlich“, erklärt ein Vertrauter von Haines und verweist auf die wachsende Billigkonkurrenz, auf das „strategische Ungleichgewicht“ von 80 Prozent Inlandsproduktion bei 80 Prozent Exportanteil und die damit einhergehenden Währungsrisiken. „Wenn man jetzt nicht reagiert, nimmt das in ein paar Jahren ein dramatisches Ende wie bei Grundig.“ Aber für Mitarbeiter wie Branchenkenner ist das wenig überzeugend. Denn einer der wichtigsten Konkurrenten beweist das Gegenteil.

Kaum 50 Kilometer von Lahr entfernt, in Schiltach, hat die Firma Hansgrohe ihren Sitz. Die Gründer beider Firmen waren Brüder, die 1937 getrennte Wege gingen. Das Ergebnis nach fast 70 Jahren ist verblüffend. Auch Hansgrohe ist weltweit erfolgreich mit teuren Designerarmaturen. Auch dieses Unternehmen stellt in Deutschland fast 80 Prozent seiner Produkte her und exportiert im gleichen Umfang. Und auch Hansgrohe gehört zu zwei Dritteln einem US-Konzern. Allerdings ist der Käufer „ein industrieller Investor“, erklärt Richard Grohe, Marketing-Chef und Enkel des Gründers. Der habe die deutschen Wasserhähne und Brausen in sein Produktprogramm integriert. Das Management blieb bei den Familieneigentümern. Über die Lohnkosten mit Billiganbietern zu konkurrieren, „schadet langfristig der Marke“, meint der junge Grohe. Die Firma brauche qualifizierte Leute, „das Risiko, die zu verlieren“, sei zu groß. Darum bleibe die Firma in Deutschland. „Design- und Innovationsführerschaft ist die Alternative“, sagt er selbstbewusst.

Ob für den nahe gelegenen, größeren Wettbewerber dieser Weg auch offen steht, ist noch nicht klar. Weil an der finanziellen Lage nichts mehr zu ändern ist, haben die Betriebsräte das Einsparziel von 150 Millionen Euro jährlich akzeptiert. Das Ende des Werkes im brandenburgischen Herzberg ist schon beschlossene Sache. Ein Gegengutachten der Firma Management Engineers kommt allerdings zu dem Schluss, dass darüber hinaus weit weniger Stellenabbau nötig sei, wenn die Firma konsequentes „Insourcing“ betreibe und weniger zukaufe. Doch Haines und seine Auftraggeber haben bisher nicht erkennen lassen, ob sie sich auf Alternativen einlassen wollen. „Die bewegen sich erst, wenn sie sich ausrechnen können, dass der Widerstand gegen die Entlassungen sie mehr kostet als die Weiterentwicklung in Deutschland“, erwartet einer der Aufsichtsräte von der Arbeitnehmerbank.

Darauf setzt auch die zornige kleine Frau mit dem Redetalent. Am Samstag nächster Woche ist „Großdemo“ in Lahr, das komme „bestimmt ins Fernsehen“, hofft sie. So etwas schade dann der Marke, hätten die Fachleute gesagt, „und dann muss da noch viel mehr kommen“.

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