Zeitung Heute : Leadership: Gibt es ein Unternehmer-Gen ?

Regina-C. Henkel

August-Wilhelm Scheer weiß, was einen wahren Unternehmer auszeichnet: "Kampfgeist, Aggressivität, Killerinstinkt". Der Professor am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Saarbrücken gründete 1984 die IDS Scheer und führte den IT-Dienstleister für Geschäftsprozessmanagement und E-Business 1999 an den Neuen Markt.

Uwe Fenner kennt den sichersten Weg zum Unternehmertum: "Wer das Glück hat, in einer Unternehmerfamilie aufgewachsen zu sein", sagt der Berliner Personalberater, "hat die charakterlichen und mentalen Dispositionen sozusagen in die Wiege gelegt bekommen. Für Fenner steht fest: "Die Weichen zum Unternehmer werden im Alter zwischen zwölf und 22 Jahren gestellt".

Sigram Schindler, Mathematik-Professor und als Vorstandsvorsitzender der 1983 von ihm gegründeten Teles AG und deren Strato-Tochter gerade wieder einmal ins Rampenlicht geraten, glaubt weniger an Instinkte oder frühe biografische Prägungen als an das Prinzip "learning by doing". Er ist den harten Erfahrungsweg selbst gegangen. Und er war schon mitten in den Vierzigern, als er vom Experten zum Unternehmer mutierte.

So spannend und so lehrreich die theoretischen Erkenntnisse oder praktischen Erfahrungen der Experten auch sein mögen: Die Frage, ob es ein Unternehmer-Gen gibt oder ob Leadership das Ergebnis unerschütterlicher Disziplin, grenzenlosen Arbeitseinsatzes oder eines fein gesponnenen Netzwerkes ist, können einzelne Statements kaum beantworten. Zu spezifisch sind die Rahmenbedingungen für Erfolg - und auch Misserfolg. Zu unpräzise ist in der Regel auch die Definition von dem, was Unternehmertum sein soll. Ist es etwas anderes als das, was angestellte Manager machen?

Manager haben einen Vertrag mit dem Aufsichtsrat oder dem Gesellschafterbeirat, der jederzeit - wenn auch unter bestimmten Auflagen - gekündigt werden kann. Ein Unternehmer kommt aus seinen Verpflichtungen so unkompliziert nicht heraus. Gerät der Betrieb in Schieflage, kann ganz schnell das gesamte Lebenswerk perdu sein. "Da steht ein Manager doch ganz anders da", sagen dann viele und verweisen auf die enormen Abfindungen, mit denen sich prominente Cheflenker wie etwa Ex-Mannesmann-Vorstandsvorsitzender Klaus Esser den vorzeitigen Ausstieg ordentlich versüßen lassen. "Blödsinn", sagen andere, denn bei Fehlverhalten sehen das KontraG-Gesetz und die Gesetze für GmbH-Geschäftsführer oder AG-Chefs deftige Strafen und tiefe Eingriffe ins Privatvermögen der Manager vor.

Managementtheoretiker unterscheiden deshalb immer seltener zwischen den Vokabeln Unternehmer, Entrepreneur oder Intrapreneur. Ihnen kommt es vor allem auf die Einstellung und das konkrete Handeln an. Der deutsch-amerikanische Management-Guru Peter F. Drucker beschreibt beides mit "Erledigen von Dingen durch andere". Karl-Josef Schäfer, Geschäftsführer eines Trainernetzwerks im amerikanischen Wilmington, geht das nicht weit genug. Er verlangt "Leadership" - und darunter versteht er, dass ein Unternehmer auch "ein Generalist, ein Visionär, ein Motivator und ein Begeisterer" sein müsse. Immer mehr Top-Verantwortliche hätten das begriffen. Das Buch "Emotionale Intellingenz" des amerikanischen Beraters Daniel Golemann sei von ihnen regelrecht verschlungen worden, genau so wie Reinhard K. Sprengers "Aufstand des Individuums". Führung nach Gutsherrenart, sagt Schäfer, habe im 21. Jahrhundert keine Chance mehr.

Doch was braucht es, um "die Dinge" - im Sinne von Peter F. Drucker - erfolgreich "von anderen erledigen zu lassen" ? Kurz vor der Jahrtausendwende haben endlich zwei amerikanische Wissenschaftler eine Antwort gefunden, die auch Skeptiker halbwegs zufrieden stellen kann. Marcus Buckingham und Curt Coffman haben nämlich die weltweit größte Langzeitstudie des renommierten Gallup-Instituts ausgewertet. 205 Geschäftseinheiten von 24 repräsentativen Unternehmen aus zwölf verschiedenen Branchen wurden unter die Lupe genommen, insgesamt 105 000 Mitarbeiter befragt. Die Ergebnisse der empirischen Studie sind im gerade auf deutsch erschienen Buch "Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln" nachzulesen.

Die erste Erkenntnis: Der größte Trumpf eines Unternehmens sind gute Manager. Das Attribut "gut" vergaben die Gallup-Wissenschaftler im Zusammenhang mit den vier Erfolgskriterien Produktivität, Rentabilität, Mitarbeiterbindung und Kundenservice. Je mehr Punkte die Geschäftseinheiten bei diesen Messkriterien machten, desto besser auch die Werte für die verantwortliche Führungskraft. Damit freilich war allenfalls die Frage nach dem "warum" des Erfolgs beantwortet. Um dem "wie" auf die Spur zu kommen, wurden von Gallup über 150 Tätigkeiten untersucht und in die Kategorien Motivation (Wollen), Kognition (Denken) und Beziehungen (Sozialverhalten) eingeteilt. Dabei traten unterschiedliche Talente zu Tage, also wiederkehrende Denk-, Gefühls oder Verhaltensmuster. Die Wissenschaftler bezogen noch die Bausteine "Fertigkeiten" und "Lernen" in ihr Modell ein und kamen zu der zunächst banal erscheinenden Erkenntnis: Fertigkeiten und Kenntnisse sind vermittelbar, Begabungen hingegen nicht. Spannend wird es, wenn die Wissenschaftler Buckingham und Coffman es in den Kontext des Geheimnisses erfolgreichen Unternehmertums setzen. Sie raten allen, die delegieren müssen: "Gib die richtigen Ziele vor, doch überlasse den Weg dorthin den Mitarbeitern."

Das wäre ganz im Sinne von Peter F. Drucker. Doch bei allem Respekt vor den Fähigkeiten der Mitarbeiter: Wo bleiben die Bedürfnisse, also die Motive der Entrepreneure? Der amerikanische Psychologe Steven Reiss hat sie in seinem Buch "Wer bin ich?" aufgeschrieben: Macht, Geld, Status, Unabhängigkeit, Neugier und Idealismus. Das ist gar nicht so weit entfernt von dem, was Hans-Wilhelm Scheer, Uwe Fenner und Sigram Schindler sagen. Doch wer sich in diesem jüngsten Kategorisierungsangebot ein Erfolgsrezept für sich selbst erhofft, wird auch von Steven Reiss enttäuscht. Der Psychologe und Psychiater von der Ohio State University schließt aus seiner Befragung von 6000 Personen, dass es "keinen Königsweg" zum Erfolg gibt. Die Kombination seiner 16 Grundbedürfnisse - zu den oben genannten kommen noch zehn weitere nicht berufsrelevante - lassen über zwei Billionen verschiedene Profile zu. Und Reiss weist außerdem darauf hin, dass nur Idealismus und das Bedürfnis, akzeptiert zu werden, keine genetische Komponente haben. Will sagen: Das Unternehmer-Gen wartet immer noch auf seine Entdeckung.

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