Lufthansa : Wer ist Wolfgang Mayrhuber?

Pilot wollte er werden. Ganz weit oben sein. Die Lufthansa bot ihm nur an, am Boden zu bleiben. Dort hat er den Konzern erfolgreich gemacht – und beim ersten Streik seit 13 Jahren Kurs gehalten.

Rolf Obertreis[Frankfurt am Main]

WOHER KOMMT  WOLFGANG MAYRHUBER?

Der groß gewachsene Chef der Lufthansa gehört zur Riege der ausländischen TopManager in Deutschland. Mayrhuber ist Österreicher, auch wenn man es seinem Tonfall nicht sofort entnimmt. Der Charme des Mannes aus Waizenkirchen in Oberösterreich, rund eine Autostunde von Steyr entfernt, lässt allerdings keinen Zweifel aufkommen. Er steht zu seinem Land. Bei der Fußball-Europameisterschaft ließ er sich das Spiel Österreich gegen Deutschland nicht entgehen. Nicht unbedingt, weil die Lufthansa die deutschen Kicker immer durch die Welt fliegt. Sondern weil es gegen sein Heimatland ging. Als Michael Ballack per Freistoß die Niederlage Österreichs besiegelte, sprangen alle um Mayrhuber herum von ihren Sitzen auf, darunter der auf die VIP-Tribüne verbannte Bundestrainer Jogi Löw, Bundeskanzlerin Angela Merkel und Boris Becker. Mayrhuber aber lächelte nur, seine leichte Verstimmung etwas mühsam überspielend. Österreich ist seine Heimat. Er besitzt eine Berghütte dort, vor allem im Winter zieht es Wolfgang Mayrhuber in die Höhe und den Schnee. Dort lebe er sein zweites Ich aus, er sei Österreicher durch und durch, ist von Kennern zu hören.

Rückschläge nimmt der 61-Jährige sportlich, nicht nur im Fußball. So wie Ende der 60er Jahre, als er sich nach seinem Ingenieurstudium in Steyr und nach zwei Jahren Aufenthalt in Kanada (mit Praktika bei General Electric, beim Flugzeugbauer De Havilland, Vorlesungen in diversen Hörsälen, aber auch rasanten Abfahrten auf Skipisten) bei Austrian Airlines, bei Swissair und bei Lufthansa um eine Pilotenausbildung bewarb. Die Swissair nahm damals nur Schweizer, bei Austrian war es zu teuer, bei der Lufthansa war nichts frei. Dafür könne er als Ingenieur anfangen, hieß es dort. Bei Lufthansa Technik in Hamburg, in der Triebwerkinstandhaltung. Mayrhuber sagte zu und hatte seine Wahlheimat gefunden. Zusammen mit Ehefrau Beate, einer ehemaligen Stewardess. Drei Kinder hat das seit 32 Jahren verheiratete Paar.

WIE HAT ER DIE LUFTHANSA GEPRÄGT?

Jemand, der mittlerweile 38 und ein halbes Jahr für ein Unternehmen arbeitet und damit sein gesamtes Berufsleben verbindet, hinterlässt seine Spuren. Bei Mayrhuber im positiven Sinne. Negatives ist über den Österreicher jedenfalls nicht zu hören und zu lesen. Offenbar nicht aus Furcht vor dem Mann an der Spitze. Sondern weil es so ist. Freilich: Mayrhuber hat seinen Aufstieg bei Lufthansa nicht nur seinen Fähigkeiten, seinem Weitblick, seiner Offenheit, Verbindlichkeit und Durchsetzungsfähigkeit zu verdanken, sondern vor allem auch seinem Vorgänger Jürgen Weber. Der holte ihn nach Frankfurt am Main und machte ihn Anfang der 90er Jahre zum Leiter des Sanierungsteams der Lufthansa. Großmannssucht, Überheblichkeit und fehlendes Gespür für die Eigenheiten des Luftfahrtgeschäftes hatten die Lufthansa damals in große Schwierigkeiten gebracht. Das Überleben des Unternehmens stand für Tage auf der Kippe. Weber und Mayrhuber schafften die Wende. Das eröffnete dem Österreicher den Weg weiter nach oben, bis an die Spitze des Konzerns. Dort kam er im Juni 2003 an.

WIE HAT SICH MAYRHUBER BISHER ALS KRISEN-MANAGER GESCHLAGEN?

Der Streik der Beschäftigten war für Mayrhuber eine Herausforderung, der er sich offen, aber auch mit klaren Ansagen gestellt hat. Dazu zählt ein in dieser Form und Länge ungewöhnlicher Brief an die Mitarbeiter, in der der Lufthansa-Chef zwar die gute Lage des Unternehmens einräumt, aber auch auf die Probleme der Branche angesichts dramatisch gestiegener Ölpreise und der Konjunkturabschwächung hinweist. 25 Airlines mussten weltweit in diesem Jahr bereits den Betrieb einstellen, in den USA werden massenweise Flüge gestrichen und Arbeitsplätze abgebaut. Er hat sich auch nicht gescheut, dies den Streikenden direkt zu sagen, wie am vergangenen Mittwoch vor den Toren des „Aviation Centers“, der Lufthansa-Zentrale am Rhein-Main-Flughafen in Frankfurt. 15 Minuten argumentiert und lamentiert er und weist die Forderung von 9,8 Prozent mehr Gehalt zurück. „Die kriegt ihr nicht.“ Und er weiß doch, dass auch er sich wird bewegen müssen. Am Ende bekommen die Lufthanseaten 7,4 Prozent und eine Gewinnbeteiligung. Sie werden es akzeptieren, auch wenn es keine Freudentänze gibt.

Die Lufthansa-Mitarbeiter wissen, dass die Sanierung des Konzerns Anfang der 90er Jahre auch Mayrhubers Verdienst war. Dass die Deutsche Lufthansa die Folgen der Terroranschläge von 2001 viel besser verkraftet hat als die Konkurrenz in Europa und vor allem in den USA. Mayrhuber wird auch das gute Krisenmanagement der Turbulenzen nach der Sars-Epidemie in Asien im Frühjahr 2003 angerechnet. Und der Österreicher kann mit seinem Meisterstück punkten: der Übernahme der Swiss im Frühjahr 2005. Geschickt umgarnte er die Schweizer, versprach und ließ ihnen alle Freiheiten als eigenständige Fluggesellschaft und formte so die einstige Pleite-Airline in nur drei Jahren zu einem hoch angesehenen und profitablen Unternehmen. In der Schweiz ist man längst froh, dass man dank eines Österreichers an der Spitze von Lufthansa und nicht von einer anderen Fluggesellschaft geschluckt wurde.

WELCHEN HERAUSFORDERUNGEN MUSS ER SICH NOCH STELLEN?

Der Tarifstreit mit der Gewerkschaft Verdi ist ausgefochten. Aber der nächste Konflikt droht. Verdi ist bei den Flugbegleitern schwach organisiert, dort dominiert die Konkurrenzgewerkschaft Ufo. Und die hat klar signalisiert, dass sie sich nicht mit 7,4 Prozent mehr zufriedengeben will. Sie pocht auf einen Aufschlag von 15 Prozent. Der Tarifvertrag mit Ufo läuft zum Jahresende aus. Falls das Kabinenpersonal streikt, läuft in den Jets gar nichts mehr. Dagegen wäre der gerade beendete Ausstand ein Klacks gewesen.

Trotzdem ist der Tarifkonflikt nur eines der Felder, die Mayrhuber bis zu seinem Ausscheiden Ende 2010 beackern muss. Der Druck in der Luftfahrtbranche zu weiteren Zusammenschlüssen ist groß, der rasant gestiegene Kerosinpreis, die Konjunkturflaute und Überkapazitäten hinterlassen ihre Spuren. Und Konkurrenten wie Emirates aus Dubai wachsen in atemberaubendem Tempo. Trotz seines Coups mit der Swiss eilt dem Lufthansa-Chef der Ruf voraus, in Sachen Übernahmen zu zögerlich zu sein. In Europa sind neue Giganten entstanden wie Air France/KLM, gerade haben British Airways und die spanische Iberia ihre Hochzeit verkündet. Offen bleibt die Zukunft der österreichischen AUA und von Alitalia. Mayrhuber schaut die potenziellen Übernahmekandidaten mit seinen Kollegen seit Monaten genau an. Schließlich bergen die Gesellschaften auch Risiken. An die große Glocke hängt der 61-Jährige seine Überlegungen nicht. Klar ist: Die Rechnung muss unter dem Strich aufgehen, unüberschaubare Risiken wird Mayrhuber nicht eingehen. Er weiß genau um die Labilität des Geschäfts: Drei Passagiere weniger pro Maschine, ein fünf Euro günstigeres Ticket, zwei Prozent höhere Kosten – und schon ist eine Milliarde Gewinn weg, rechnet Mayrhuber vor. Ein Denkmal setzen will er sich mit einer Übernahme schon gar nicht. Das geht dem Mann, der sich auch mal in die „Holzklasse“ setzt und auch keinen Privatflieger besitzt, komplett gegen den Strich. Genauso wenig stört es ihn, dass er nicht zur Riege der Topverdiener in Deutschland gehört. Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann jedenfalls dürfte über das Salär von Wolfgang Mayrhuber – 2007 rund 2,6 Millionen Euro – allenfalls müde lächeln. Dabei ist die Verantwortung, die der Lufthansa-Chef trägt, mindestens ebenso groß. Allein schon, weil bei der Lufthansa mit 108 000 Beschäftigten fast 20 000 Menschen mehr arbeiten als bei der Deutschen Bank.

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