Zeitung Heute : Mentoring bringt’s nicht allein

Es gibt zahlreiche Förderprogramme für Frauen. Ihr Nutzen ist umstritten.

Mentoring als Instrument zur Personalentwicklung ist eine feine Sache. Zumindest auf den ersten Blick. Im deutschsprachigen Raum werden Mentoring-Programme hauptsächlich im Bereich der Frauenförderung eingesetzt, um die Quote in Führungsetagen zu erhöhen.

„Es ist eine wunderbare Personalentwicklungsmaßnahme“, sagt Gabriele Hoffmeister-Schönfelder von Kontor5 aus Hamburg, die bereits vor gut 15 Jahren erste strukturierte Mentoring-Programme in deutschen Unternehmen eingeführt hat. Sie selbst bezeichnet sich als „Pionierin“ und brennt für das Mentoringmodell, sofern es hohen Qualitätsstandards entspricht.

„Es gab eine erste Welle in den 1990er Jahren“, sagt Nina Bessing von der EAF Berlin. „Am Anfang waren es vor allem Großunternehmen wie Lufthansa, Deutsche Bank oder Telekom.“ Nach ihren Beobachtungen boomen Mentoring-Maßnahmen nach wie vor. Das bestätigt auch Lia Lang, Trainée vom Compass Orange, einer Berliner Agentur für Personal- und Organisationsentwicklung. Sie sieht auch noch viel Potenzial in dieser Form von Förderung: „Da ist noch viel Musik drin“, sagt sie. In Zahlen lassen sich diese Förderprogramme jedoch nicht fassen. Bislang gibt es darüber keine Erhebungen.

Doch wie ist es um die Wirksamkeit dieser Maßnahmen bestellt? Catalyst, eine Organisation, die sich 1962 in den USA gegründet und als Netzwerk „von Frauen für Frauen“ begonnen hat, arbeitet heute weltweit mit 600 Unternehmen zusammen, um sich für mehr Gleichberechtigung einzusetzen. In einer aktuellen Studie kamen Forscher von Catalyst zu dem Ergebnis, dass der Frauenanteil in Führungspositionen nur sehr langsam ansteigt – trotz zahlreicher Förder- und Mentoring-Programme, in deren Umsetzung die Unternehmen viel Zeit und Geld investiert haben. Nur zehn Prozent der 1660 befragten Teilnehmer an der Catalyst-Untersuchung nannten Trainingsprogramme als entscheidenden Schlüssel zum beruflichen Erfolg. Das Zusammenspiel von Arbeits- und Projekterfahrung, Übernahme von Verantwortung, der Zugang zu Netzwerken sowie die Wahl von einflussreichen Förderern seien ausschlaggebend. Diese Einflussfaktoren betreffen beide Geschlechter gleichermaßen. Im Ergebnis schnitten die Männer dennoch deutlich erfolgreicher ab. „Die Budgets der Männer waren im Durchschnitt doppelt so hoch wie bei den Frauen“, erläutert Sibylle Rupprecht, Geschäftsführerin von Catalyst Europe, „die Projektteams waren dreimal so groß, und 35 Prozent der männlichen, aber nur 26 der weiblichen Befragten leiteten Projekte, deren Sichtbarkeit in den Vorstandsetagen ankamen.“ Dennoch: Selbst wenn Mentoring noch nicht die gewünschte Wirkung erzielt, sollten die Programme auf jeden Fall weitergehen, sagt Sibylle Rupprecht.

Dieses Fördermodell dürfe keine punktuelle Maßnahme bleiben, sondern müsse in die Struktur- und Kulturveränderungsprozesse eines Unternehmens eingebettet sein, sagt Lia Lang.

Zudem sei es ein langfristiger Prozess. „Man kann nicht immer erwarten, dass sofort der nächste Karriereschritt erfolgt“, sagt Nina Bessing von der EAF Berlin. Das sieht Gabriele Hoffmeister-Schönfelder ähnlich: „Wir befragen die Mentoren und Mentées zwar nach einem Jahr, eine Evaluierung findet erst nach drei Jahren statt.“ Heike Gläser

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