Ministerposten : „Fachwissen steht nicht an erster Stelle“

Ein Verteidigungsminister wird Arbeitsminister, ein 36-Jähriger Gesundheitsminister. Nicht ungewöhnlich, findet Personalberater Matthias Fritton. Welche Eigenschaften Minister mitbringen sollten.

Herr Fritton, ein Verteidigungsminister wird Arbeitsminister, ein 36-Jähriger Gesundheitsminister. Erstaunt Sie das?



Nein. Auch wenn ich konkrete Personalentscheidungen nicht kommentieren kann, ist es doch nicht ungewöhnlich, ein junges Talent und einen erfahrenen Politiker im neuen Kabinett zu finden.

Welche Eigenschaften und Fähigkeiten sollte ein Minister denn haben?

Er sollte das haben, was man in der Industrie „General-Management“-Qualitäten nennt, etwa Entscheidungsstärke und Urteilsfähigkeit. Er muss wissen, wann er entscheiden muss und dann den Mut haben, das umzusetzen. Er muss abwägen und genau analysieren können, und er muss sich dialektisch mit den wichtigen Themen auseinandersetzen können.

Wie wichtig ist Fachwissen?

Das ist wichtig, aber es steht nicht an erster Stelle, schließlich hat ein Minister ja ein kluges Ministerium zur Unterstützung. Das muss er nur richtig einsetzen. Im Grunde kann man vereinfacht sagen: Je höher eine Managerjob, desto mehr relativiert sich die Bedeutung von Fachkenntnissen. Wie bei einer Pyramide wird dieses nach unten immer breiter. An der Spitze eines Ministeriums oder eines Unternehmens muss sich ein Manager um tausend Themen kümmern. Die Mitarbeiter in den Referaten kümmern sich dagegen manchmal nur um ein einziges Thema, das sie dafür beherrschen.

Was ist noch ausschlaggebend?

Ein Manager oder eben ein Minister muss sein Haus wirklich führen, er muss die Kontrolle haben und die Richtung aufzeigen, und er sollte die Unternehmenskultur seines Hauses vorleben und prägen. Auch Kommunikationsfähigkeit ist eine sehr wichtige Kompetenz, und ich glaube, dass erfolgreiche Minister heutzutage auch gute Teamplayer sein müssen. Denn sie agieren ja in mehreren Teams: im Ministerium, in der Bundestagsfraktion und im Kabinett.

Das war früher anders?

Ja, das ist ein kulturelles Phänomen. Nachwuchskräfte werden heute anders erzogen als vor 30 Jahren. Man kommt viel weniger mit Anweisungen voran als vor zehn oder gar 20 Jahren. Junge Leute wollen heute mehr Verantwortung übernehmen und in Teams, die Prozesse vorantreiben, voll eingebunden sein.

Wie sieht das perfekte Kabinett aus?

Die Ministerriege muss sich gegenseitig ergänzen und als Gesamtheit die richtigen Entscheidungen fällen können. Dazu braucht es unterschiedliche Typen und Fähigkeiten. Man braucht darin Persönlichkeiten, die Themen mit großer Dynamik vorantreiben genauso wie solche, die eher nachdenklich sind und differenziert abwägen. Man braucht sowohl Minister, die jung sind und eher unkonventionell oder vielleicht auch mutiger, als auch erfahrene Politiker, die aus ihrem Erfahrungsschatz schöpfen können.

Ist die Art und Weise, wie Ministerposten besetzt werden, professionell genug?

Natürlich gibt es immer Verbesserungspotenzial. Aber dass die Kabinettsbildung in einem sehr kurzen Zeitraum abgeschlossen wurde, ist doch gut. Denn nichts ist schädlicher für ein Ministerium als eine lange Zeit der Unsicherheit. Da setzt ansonsten schnell eine natürliche Trägheit ein. Das kennen wir auch in der Wirtschaft. Bei jedem Chefwechsel ist die schnelle Nachbesetzung ein Vorteil.

Ist das „Ausklüngeln“ von Führungspositionen im kleinen Kreis kein Nachteil?

Ich halte das für einen natürlichen Prozess. Die Auswahl der Minister muss in kleinen Zirkeln stattfinden und kann nicht quasi „basisdemokratisch“ entschieden werden. Ein öffentlicher Prozess würde die Kandidaten schon vorab zerreden. In einem Unternehmen ist es selbstverständlich, dass die Eigentümer bei der Besetzung von Vorstandsposten mitreden. Es ist also auch völlig richtig, dass sich die Parteien dieses Gestaltungsvorrecht nicht nehmen lassen.

Haben Quereinsteiger so eine Chance?

Prinzipiell ist es wichtig, dass sich die Politik auch für Quereinsteiger öffnet. Der natürliche Wechsel zwischen privatem und öffentlichem Sektor hat in Deutschland noch zu wenig Dynamik. Es ist aber auch richtig, dass ein Minister politische Mechanismen verstehen muss. Das sind andere Abläufe als in Unternehmen. Ohne diese Fähigkeit wäre ein Wechsel von der Industrie in die Politik von vornherein zum Scheitern verurteilt. Aber warum sollte nicht irgendwann einmal ein erfolgreicher Manager, der beispielsweise in einer politischen Jugendorganisation oder in einer ehrenamtlichen politischen Funktion bereits politische Erfahrungen gesammelt hat, in ein Ministerium einziehen?

Sind andere Länder da weiter?

Nicht unbedingt. Jedes Land hat Verfahren entwickelt, die seiner Kultur entsprechen. In den USA gibt es eine größere Durchlässigkeit zwischen privatem und öffentlichem Bereich. Gleichzeitig werden häufig Großspender von den Parteien mit Posten belohnt. Das ist dort okay. Ich finde Frankreich ein interessantes Beispiel. Dort haben die Minister ihr persönliches „cabinet de ministre“. Jüngere Leute, die dort einige Jahre arbeiten, wechseln immer wieder in die Wirtschaft – und später möglicherweise zurück ins politische System. So profitieren beide Seiten und letztlich das Land von einem besseren gegenseitigen Verständnis.

Welche Unterschiede gibt es bei der Besetzung von Staatssekretären?

Zunächst muss man zwischen Parlamentarischen und beamteten Staatssekretären unterscheiden. Bei Ersteren stellt sich die Frage, was man mit einer Besetzung erreichen will. Denn diese Rolle soll ja in manchen Fällen auch als Ausbildungsstätte für den Politikernachwuchs dienen. Wenn einer das Zeug hat, einmal Minister zu werden, kann er erst einmal auf dieser Position mit einem Ministerialapparat vertraut gemacht werden. Seine Aufgabe ist darüber hinaus die Kommunikation mit dem Parlament. Er muss Politik erläutern und die Kollegen Parlamentarier überzeugen können.

Und die beamteten Staatssekretäre?

Sie sollten vor allem führungsstark und ergebnisorientiert sein; starke Manager, die Prozesse vorantreiben. Ein guter beamteter Staatssekretär hält das Ministerium auf hohen Drehzahlen am Laufen und sorgt dafür, dass keine Fehler passieren, sondern fachlich kompetent Politik vorbereitet und umgesetzt wird. Sie sind vergleichbar mit einem Chief Operating Officer in einem Unternehmen.

Matthias Fritton ist Personalberater bei Egon Zehnder International in Frankfurt. Er beschäftigt sich dort vor allem mit Personalthemen, die die Schnittstelle zwischen öffentlichem und privatem Sektor betreffen. Mit ihm sprach Juliane Schäuble.

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