Zeitung Heute : Mit Geld und guten Worten

GISELA HAGEMANN

Es ist längst kein Geheimnis mehr: Unternehmen in der Informationstechnologie, Telekommunikation und Multimedia-Branche suchen händeringend nach qualifizierten Arbeitskräften. Der Bewerbermarkt ist leergefegt, vielen Firmen bleibt nichts anderes übrig, als sich gegenseitig die Leute abzujagen. Das ist teuer - für beide Seiten. Wenn das Telefon bei den PC-Profis klingelt, kann es schon mal vorkommen, daß ein Headhunter lockt: "Egal, was Sie jetzt verdienen, bei uns bekommen Sie das Doppelte!" Klar, daß sich Unternehmen in dieser Situation etwas einfallen lassen müssen, um ihre Mitarbeiter zu halten.Die Berliner Teles AG beispielsweise setzt auf Geld, um die 480 Mitarbeiter (bis Jahresende sollen es 700 sein) langfristig an das Unternehmen zu binden. "Es gibt eine beklemmende Knappheit von qualifizierten Leuten", sagt Sigram Schindler, Vorstandsvorsitzender und Gründer der Teles AG. "Bei Teles haben sie die Chance ihres Lebens, ein Vermögen zusammenzutragen. Wir bieten Zukunfts-und Altersvorsorge, wie man sie selbst nie zusammensparen könnte."Selbst Mitarbeiter auf den unteren Ebenen können in wenigen Jahren ein kleines Vermögen aufbauen. Leitende Angestellte häufen Millionen an. Laut Geschäftsbericht 1998 arbeiten die Mitarbeiter etwa 15 Prozent (unbezahlte) Überstunden, ebenso beträgt die Urlaubs-Unterinanspruchnahme 15 Prozent.Nicht jedem liegt jedoch das hohe Tempo bei der Teles, die Fluktuation im Unternehmen ist hoch. Schon während der Probezeit gehen 10 Prozent der Mitarbeiter freiwillig, 40 Prozent "werden gegangen". Ein Mitarbeiter bringt es auf den Punkt: "Entweder haut mir meine Frau ab, oder ich gehe zu Siemens". Sigram Schindler meint, daß vielen Deutschen die richtige Einstellung zum Job fehle. Diejenigen, die bleiben, werden belohnt.Geld ist zwar wichtig, aber nicht alles, meinen andere IT-Firmen. Der Vorsitzende des Vorstandes der Lobster Technology Holding AG, Alexander Freiherr von Troschke, legt vor allem Wert auf ein erstklassiges Betriebsklima und einen fairen Umgang miteinander. "Wer schreit, der fliegt", heißt das eherne Gesetz bei Lobster, "denn ein Stinkstiefel kann ein ganzes Arbeitsmilieu kaputt machen."Weitere wichtige Führungsgrundsätze des High-Tech-Unternehmens sind Loyalität und Glaubwürdigkeit. "Ich halte, was ich sage. Das zahlt sich aus. Ich würde beispielsweise nie einen Geschäftsführer einer unserer Tochtergesellschaften vor Mitarbeitern konterkarrieren. Ich kann auch sehr gut teilen - sowohl Geld, als auch Macht", sagt der Vorstandsvorsitzende. Mancher Geschäftsführer bei Lobster ist mit seinen Belegschaftsaktien beim Börsengang Millionär geworden. Für die Mitarbeiter gibt es Provisionssysteme. Aber Geld sei nur ein Mosaikstein im Puzzle, das die Mitarbeiter bei Lobster hält, so von Troschke. Mindestens genau so wichtig sei ein angenehmes Arbeitsumfeld. Entsprechend freundlich und hell sind die von Designern eingerichteten Geschäftsräume der Lobster-Holding.Ein vierter Wettbewerbsfaktor ist die Möglichkeit, sich in der Firma weiterzubilden. Bei Lobster können die Beschäftigten Moderationstechniken erproben, mit modernen Organisationssystemen wie der Metaplantechnik vertraut werden, und abschlußorientierte Verkaufsstrategien erlenen. Dieser Mix lohne sich, sagt von Troschke: "Wir sind unangreifbar für Headhunter." Zwar schaffen rund ein Viertel aller neuen Mitarbeiter die Probezeit nicht, aber wer erst einmal durch ist, der bleibt. "Die Personalfluktuation tendiert gegen Null." Zur Zeit hat Lobster 120 Mitarbeiter - Tendenz steigend.Der Geschäftsführer und Gründer der acotec GmbH, Thomas Schröter, setzt auf "Human Capital Management", um die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden. Die acotec wurde im März 1998 gegründet und zählt 60 Mitarbeiter in Berlin und 15 in San Francisco. "Wir suchen ständig Leute für Entwicklung und Vertrieb. Unser größtes Risiko wäre eine hohe Fluktuation", sagt Schröter. Im Rahmen der Personaloffensive 2000 sollen die Motivation und die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen gefördert werden. Neben einem Beteiligungsmodell setzt Acotec dabei vor allem auf maßgeschneiderte Weiterbildung und Zusatzqualifikationen. Mit individuellen Karriereprogrammen, Expertenworkshops und interner Ausbildung zu Führungskräften schafft Acotec weitere Anreize.Eine elektronische Tageszeitung informiert über alle wichtigen Ereignisse im Unternehmen. Die Mitarbeiter sollen nicht erst aus der Presse erfahren, was sich im Unternehmen regt. Auch das Thema Gesundheitsmanagement geht Acotec unorthodox an. Einmal wöchentlich kommt eine Masseurin ins Unternehmen. Es gibt interne Veranstaltungen zu den Themen Streßbewältigung, gesunde Ernährung und richtiges Sitzen. Besondere Höhepunkte sind die Parties im Unternehmen: ein gemeinsames Sommerfest mit den Mitarbeitern aus San Francisco oder eine ganztägige Weihnachtsfeier im Brandenburger Umland sollen für Spaß sorgen.Die meisten High-Tech Unternehmen haben flexible Arbeitszeiten. Bei Acotec gibt es kein Zeiterfassungssystem. "Es kommt darauf an, was der Mitarbeiter leistet, und nicht darauf, ob er pünktlich um 9 Uhr auf der Matte steht", sagt Geschäftsführer Schröter.Auch die 150 Mitarbeiter der IVU - Traffic Technologies AG arbeiten Gleitzeit. Vorstand Joachim Winckler: "Entscheidend ist die Einhaltung der mit dem Kunden vereinbarten Termine. Danach richten sich die Projektpläne. Überstunden können nach Projektabschluß abgebummelt werden. Damit versuchen wir, ein interessantes Arbeitsumfeld zu schaffen, aber auch eine hohe Kundenzufriedenheit."Flache Hierarchien sind für die sehr gut ausgebildeten und motivierten Mitarbeiter in der Software- und Informationsbranche selbstverständlich. Für den Geschäftsführer und Gründer der 1994 gegründeten Lipro GmbH, Dieter Küchler, ist das ein wichtiges Kriterium im Wettbewerb um die Mitarbeiter: "Wir entwickeln Software, die unseren Kunden hilft, mehr teamorientiert zu arbeiten. Da können wir nicht in der Lipro Hierarchien aufbauen." Bei Lipro sind alle Türen offen - auch die des Geschäftsführers. "Hier kann jeder rein. Das wird insbesondere abends sehr genutzt", sagt Küchler.Auch beim Berliner Vorreiterunternehmen der Branche, Pixelpark, gibt es keine starren Arbeitszeiten, sondern Jobs, die zu erledigen sind. Neben internationaler Job-Rotation und der Möglichkeit eigene Ideen zu entwickeln und umzusetzen, wird den Mitarbeitern "maßgeschneiderte" Weiterbildung angeboten. Das motiviert mehr als materielle Anreize, meinen die Pixelpark-Gründer. Es gibt zwar ein Bonussystem, aber "in einem internationalen Unternehmen an zukunftsweisenden Projekten eigeninitiativ und kreativ zu arbeiten, motiviert mehr, als es durch rein materielle Anreize möglich wäre", meint der Geschäftsführende Gesellschafter Paulus Neef. Durch den Börsengang im zweiten Halbjahr 1999 werden die Mitarbeiter auch am Geschäftserfolg Pixelparks teilhaben.Die meisten High-Tech-Firmen beschränken ihr Angebot an Weiterbildung auf "Learning on the Job" und eine Auffrischung des technischen Wissens. Dabei scheint das Kreativitätstraining auf der Strecke zu bleiben: wie entwickelt man schnell und systematisch neue Ideen, wie arbeitet man effektiv im Team und wie verkürzt man den Zeitaufwand in Besprechungen? Das sind Fragen, die die Mitarbeiter stark beschäftigen - aber in vielen der High-Tech-Unternehmen bislang vernachlässigt werden. Nur wer diese Sorgen wirklich ernst nimmt, wird seine Mitarbeiter halten können, meint der amerikanische Zukunftsforscher John Naisbitt. "High Tech erfordert High Touch" sagt er - was im Grunde nicht anderes heißt als: Nimm Deine Mitarbeiter ernst.

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