Zeitung Heute : oder doch erlaubt? Wie Berliner Meinungsführer über das Prinzip absoluter Fehlerfreiheit denken

Regina-C. Henkel

"Shit happens". Wer auf einen selbst verschuldeten Fehler so lakonisch reagieren und einfach weitermachen kann, ist gut dran. Die meisten Menschen müssen einen Fehler teuer bezahlen: mit Geld und Zeit, oft mit Gesichtsverlust, manchmal sogar mit dem Arbeitsplatz. Wenn eine Korrektur oder Wiedergutmachung überhaupt möglich ist, dann wird es noch teurer. Kein Wunder deshalb, dass das Gehirn im Schrecken der Erkenntnis sogleich auch beruhigende Bauernweisheiten zur Verfügung stellt. Dem einen fällt "Irren ist menschlich" ein, dem anderen möglicherweise "Wer viel arbeitet, der macht auch viele Fehler", dem dritten vielleicht "Einmal ist keinmal".

In die Mentalität des Selbstverzeihens passt, dass Dietrich Dörners "Die Logik des Misslingens" nach wie vor auf Rang 38 der amazon-Bestseller-Liste steht. Ein über zehn Jahre altes Buch mit der Botschaft: Normale, vernünftige Menschen mit den allerbesten Absichten bauen eben immer wieder auch mal Mist, auch bestens geplante Projekte gehen manchmal den Bach hinunter. So ist das eben in dieser immer komplizierteren Welt.

"Falsch" sagt Professor Fredmund Malik, Leiter des Management-Zentrums St. Gallen. Die Kernthese einer Kolumne, die er für die Rubrik "Karriere-Strategie" des Düsseldorfer Handelsblattes geschrieben hat: "Fehler darf man nicht machen - das ist die Maxime, die im Management zu gelten hat, und das ist die Basis, von der prinzipiell auszugehen ist."

Eine diskutable These. Dieser Auffassung sind jedenfalls die Manager, Unternehmer, Wissenschaftler, Berater und Politiker, die "Karriere & Beruf" um ihre Meinung zur Frage "Darf man Fehler machen?" gebeten hat. Ihre Aussagen beziehen sich auf konkrete Erfahrungen in ihrem eigenen beruflichen Aufgabenfeld. Im Spektrum dieser vielen unterschiedlichen Überzeugungen bleibt ein eindeutiges "Ja" zur Fehlerakzeptanz genauso aus wie ein eindeutiges "Nein".

"Quelle der Kreativität"

Mit einer Ausnahme. Professor Joseph Weizenbaum, Nestor und Kritiker der Informationstechnologie zugleich, legt sich fest. Der 77-jährige Informatiker sagt: "Fehler sind ein Teil der Realität, also unvermeidlich. Wer das nicht einsieht, muss glauben, dass jeder Aspekt der Realität berechenbar ist. Das ist ein Fehler." Die Eindeutigkeit, mit der sich der Wissenschaftler äußert, ist aber nur vordergründig. Denn Weizenbaum weist darauf hin, dass letztlich die Perspektive und die Werte des Beobachters darüber entscheiden, ob ein Fehler ein Fehler ist. Weizenbaum: "Hätte Hitler nicht den Fehler gemacht Stalingrad erobern zu müssen, nur weil es den Namen des Erzfeindes Stalin trug, würde ein großer Teil der Erde vielleicht heute von Hakenkreuzträgern regiert. Gott sei Dank für diesen Fehler." Außerdem seien Fehler eine "Quelle der Kreativität, gerade weil die Welt nicht berechenbar ist." Das sagt ausgerechnet ein Informatiker.

Vertreter der Wirtschaft und der Politik, die ihre Karriere meist mit einem ökonomischen oder gesellschaftswissenschaftlichen Studium auf den Weg gebracht haben, glauben zwar auch nicht unbedingt an die Berechenbarkeit, dafür aber an Disziplin. Zum Beispiel Uwe Fenner, Vorstandsvorsitzender der Internet-Unternehmensgruppe Midat AG in Potsdam. Grundsätzlich sagt er: "Wer keine Fehler macht, handelt nicht, ist kein Unternehmertyp, sondern Unterlasser. Ein Unternehmer muss Fehler erkennen und bereinigen."

Doch im Gegensatz zu Weizenbaum, der sich auf eine Bewertung von falsch oder richtig, gut oder schlecht nicht festlegen will, sagt Fenner: "Fehler können einen subjektiven oder einen objektiven Hintergrund haben". Zu vermeiden seien auf jeden Fall strategische Fehler, denn "diese Fehlerart ist oftmals irreparabel". Der studierte Jurist hält vor allem die Haltung gegenüber Fehlern für wichtig: "Ein guter Manager gesteht Fehler ein; gegenüber sich und gegenüber seinem Team".

Viele dieser "guten Manager" scheint es nicht zu geben, doch immer mehr Führungskräfte scheinen "besser" werden zu wollen. Würden sich sonst Bücher wie das gerade erschienene "Wenn Führungskräfte irren - Die 20 gefährlichsten Manager-Fehler" so hervorragend verkaufen? Lineares Denken und die Neigung, Vertrautes und bisher Erfolgreiches perfektionieren zu wollen, gehört nach Überzeugung von Autor Nabbie Mansaray zu den besonders tiefen und gefährlichen Manager-Fallgruben. Der Siemens-Manager und Marketing-Profi warnt zugleich aber auch vor hastigen Entscheidungen und so genannten "Banana-Produkten" (Neuerungen, die erst beim Kunden richtig reifen) und zitiert den Japaner Toshiaki Tagushi. Der sagt: "Ein Fehler, der in der Planungsphase beseitigt wird, kostet einen Dollar. Wird dieser Fehler nicht beseitigt, kostet er in der Produktionsphase bereits zehn Dollar und nach der Markteinführung des Produktes sogar 100 Dollar."

Im Beratungs- und Dienstleistungsbereich weht der Wind noch sehr viel rauer. Was in der Industriewirtschaft möglicherweise "nur" Verluste bedeutet, kann im Service die Existenz kosten. "Ohne Bereitschaft zu Risiko - keine Aussicht auf Erfolg", erklärt beispielsweise Klaus Krägel, National Director beim Immobilien Consulting-Unternehmen Jones Lang LaSalle. Handeln berge immer das Risiko, Fehler zu machen. Denn wer etwas unternehme, "bewegt sich auf unsicherem Terrain". Fehler zu machen ist für Krägel "die außeralltäglich notwendige Erfahrung des Unternehmens zur routinierten Bewältigung seines Alltags."

In die gleiche Richtung zielt, was Mathematik-Professor und Teles-Chef Sigram Schindler zum Thema Fehler sagt. Seine Fünf-Punkte-Philosophie: "Erstens: Fehler dürfen nicht sein - sie kommen aber trotzdem vor. Zweitens: Fehler darf man nur einmal machen - denselben. Drittens: Fehler sind der Weg zum Erfolg - das ist natürlich falsch, denn es muss heißen: Der Weg zum Erfolg ist übersät mit Fehlern. Viertens: Fehler müssen sein - andernfalls werden wir größenwahnsinnig. Fünftens: Fehler sind ein Teil des Lebens - man muss damit mit Anstand umgehen."

Schulterzucken und ein daher gebrummtes "Dumm gelaufen" ist auch für Film-Produzentin Regina Ziegler nicht genug. Sie vertritt die Meinung "Fehler dürfen sein" und berichtet: "In unserem Unternehmen ist es selbstverständlich, dass der, der Fehler macht, auch die Verantwortung dafür übernimmt." Noch deutlicher drückt es Franz Bayertz Geschäftsführender Gesellschafter von Publicis Public Relations Berlin, aus: "Eine Entscheidung zu revidieren, einen Fehler zu stoppen ist ein Zeichen von Größe und nicht etwa von Unfähigkeit".

Unternehmenschef und PR-Profi Bayertz ergänzt seine Aussage um einen Punkt, mit dem sich der Gießener Pyschologie-Professor Michael Frese ganz ausführlich beschäftigt hat: mit proaktivem Fehlermanagement. Der Publicis-Geschäftsführer: "In gut gemanagten Unternehmen passiert die Überprüfung von Entscheidungen übrigens schon, bevor der Fehler seinen Schaden anrichtet - das heißt dann Qualitätskontrolle". Die Statistik zeigt, wie klug diese voraussschauende Praxis ist. Laut Professor Frese "sind es nicht nur die großen Fehlerkonsequenzen, die Milliarden von Mark kosten, sondern auch die kleinen Fehler". Im Projekt FAUST (Fehleranalyse zur Untersuchung von Software und Training) habe man an der Universität Gießen gezeigt, dass zehn Prozent der Gesamtzeit bei der Arbeit mit dem Computer mit dem Fehlermachen und dem Fehlerkorrigieren verbracht wird. Im Klartext heißt das nichts anderes als: Jeder zehnte Computeranwender ist allein für das Fehler machen und korrigieren zuständig.

Verantwortung nicht nur im Sinne von Zivilcourage, sondern auch für die Gestaltung einer besseren Zukunft stellt die TU-Professorin Barbara Schaeffer-Hegel in den Vordergrund ihrer Betrachtungen. Die Erziehungswissenschaftlerin: "Fehler sind der Weg zum Erfolg, wenn man in der Lage ist, das Richtige aus ihnen zu lernen". Fast identisch die Aussage von Marlies Wanjura, Bezirksbürgermeisterin von Berlin-Reinickendorf: "Vor allem sollte man aus Fehlern lernen, denn dann können Fehler durchaus auch ein Weg zum Erfolg sein". Diese Sicht scheint typisch weiblich-intuitiv zu sein. Doch das entpuppt sich schnell als Vorurteil. Zwar hat auch Gisela Hagemann, Geschäftsführerin von Hagemann InnovationsConsulting, zunächst den Lerneffekt im Fokus. Sie sagt: "Aus Fehlern Lernen bedeutet, Verantwortung zu übernehmen, zu analysieren, warum etwas schief gelaufen ist und die Strategie entsprechend anzupassen".

"Zucht neurotischer Duckmäuser"

Hagemanns Befürchtung lautet: "Ein Chef, der Fehler grundsätzlich verbietet, züchtet sich neurotische Duckmäuser heran, die aus lauter Angst vor falschen Entscheidungen gar keine Entscheidung mehr treffen". Doch ihre Überlegungen gehen in die selbe Richtung wie die von Karl J. Thomé-Kozmiensky, Professor für Abfallwirtschaft an der TU. Der Ingenieur sagt ebenfalls: "Fehler schaffen Platz für Innovationen, weil sie Bekanntes in Frage stellen und zu neuen Überlegungen zwingen". Vor allem aber weist er - ähnlich wie Informatiker Weizenbaum - darauf hin: "Lösungen, die heute als richtig gelten, können unter veränderten Randbedingungen zu gravierenden Fehlern werden".

Genau das ist auch die Überzeugung von Peter Thielen, Unternehmensberater im sauerländischen Menden. Er hat eine Fehlermanagement-Datenbank entwickelt (FEMA). Einmal erkannte Fehlleistungen - wie beispielsweise Kundenreklamationen, Material- oder Organisationsmängel werden in die Datenbank eingetragen, analysiert und kostenmäßig bewertet. Korrekturmaßnahmen werden dokumentiert. Der Vorteil liegt für Thielen auf der Hand: "Wenn Fehlerursachen und deren spezifische Merkmale erfasst und archiviert sind, können daraus nicht nur wirkungsvolle Problemlösungen, sondern auch Innovationen abgeleitet werden". Trotzdem räumt sogar der Mendener Berater ein: "Trotz intensivster Prävention sind Fehlleistungen niemals zu hundert Prozent auszuschließen".

Deshalb bleibt die strategische Vermeidung von Fehlern auch für Helmut Henkel, Vorstandsvorsitzender der Strato AG, das wichtigste Thema. Wenn der Volksmund "umgekehrt wird ein Schuh draus" sagt, formuliert Henkel: "Da Fehlerprävention nicht immer optimal funktioniert, muss man sich die Tugend von Fehlern zu Nutze machen. Man wird auf eigene Schwächen aufmerksam. Und seine Schwächen zu kennen, heißt, seine Stärken ausspielen zu können. Erfolgreichen Unternehmen genügt es allerdings, diesen Hinweis einmal zu erhalten."

"Frustration und Depression"

Das sieht Elisabeth Gores-Pieper, Geschäftsführerin des Berliner Beratungsunternehmens structura, genauso. Ihr Hauptaugenmerk gilt der Beobachtung, dass die "Angst vor Fehlern zwangsläufig zu mehr Fehlern" führt. Eine Lösung erkennt Gores-Pieper im Aufbau einer "konstruktiven Fehlerkultur" in den Unternehmen und Verwaltungen und nennt als deren Voraussetzung: "Sensibilität für die Konsequenzen aus Managemententscheidungen und eine offene Kommunikation."

Kommunikation ist das entscheidende Stichwort auch für Thorsten Murr, Berater für Marketingkommunikation an der Deutschen Direktmarketing Akademie. Sein Statement bezieht sich explizit auf die Werbebranche. Er sagt: "Das Beruhigende: Fehler in der Werbung bringen niemanden um. Das Beunruhigende: Sie können verärgern, frustrieren und deprimieren. Das sollte Grund genug sein, seinen Job gut zu machen, verantwortungsbewußt mit dem Geld seiner Auftraggeber umzugehen und Fehler nach Möglichkeit zu vermeiden. Fehlerfrei können Arbeitsprozesse nie sein".

Ist es nicht genau diese Fehlerfreiheit, die der St. Gallener Professer Malik fordert? Nicht ganz. Malik schreibt in seiner Kolumne von einer "Maxime", von der man "prinzipiell" auszugehen habe. In der Ethik wird "Prinzip" - ganz anders als in der Physik - lediglich als Richtschnur und Forderung verstanden. Als Managementtheoretiker geht Malik deshalb, bevor er zu seiner "Fehler darf man nicht machen"-Erkenntnis kommt, erst einmal auf Varianten-Exkurs. Vielleicht gibt es ja doch Argumente für eine Entschuldigung - oder zumindest Rechtfertigung - von Fehlern?

Als erstes ist "Fehler darf man machen, aber man muss aus ihnen lernen" dran. Der Management-Theoretiker pariert mit dem sarkastischen Hinweis auf die Krankenschwester, die den Patienten mit einer verwechselten Spritze umgebracht hat. Für ungeeignet bis unsinnig hält Malik auch den Versuch, mit "Fehler machen dürfen" eine Unternehmenskultur ändern zu können, in der "über Jahre und Jahrzehnte jeder noch so kleine Fehltritt der Mitarbeiter bestraft wurde". Für den Schweizer Wissenschaftler ist das Ausdruck einer Denkweise "in der es weder Professionalität noch Sorgfaltspflicht gibt".

"Grundsatz statt Freipass"

Experimente, die unter genau überlegten und kontrollierten Bedingungen schief gehen, fallen für Malik nicht in die Kategorie Fehler. Es seien Versuche. Testmärkte, Testläufe oder Testflüge seien genau wie Ausbildungs- und Einarbeitungssituationen nicht gemeint. Dort werde geübt, "bis einigermaßen gesichert ist, dass jetzt eben keine Fehler mehr vorkommen". Die Maxime "Fehler darf man nicht machen" ist für Malik die Ausgangsbasis, "den Grundsatz mit Augenmaß zu lockern", ihn zu differenzieren und zu variieren. Diese Art von Umgang und Anwendung eines Grundsatzes sei "etwas ganz anderes, als die Ausstellung eines Freipasses" zum Fehlermachen.

Für alle diejenigen, die Maliks Ausführungen zu akademisch sind, hat der Gießener Psychologe Michael Frese einen Aufsatz "Managementfehler und Fehlermanagement" verfasst. Mit professionellem Fehlermanagement werde versucht, eine Barriere zwischen den Fehlern und den Fehlerkonsequenzen zu errichten. Nicht der Fehler, sondern nur die negativen Folgen müssten verhindert werden. Der Fehler an sich gehöre gefeiert statt "katastrophisiert". Die in Deutschland verbreitete Mentalität, dass "Perfektion nur durch radikales Ausmerzen von Fehlern erreichbar ist", hält Frese für gefährlich - nicht aber für unabänderbar. Seine Überzeugung: "Fehlermanagement muss und kann gelernt werden."

Markus Semm, Geschäftsführer des Informationsdienstleisters InfoGenie, wäre der Letzte, der dem widersprechen würde. Dennoch hält er es zu allererst lieber mit einer ganz pragmatischen Fehler-Philosophie und sagt: "Der Wert eines Managers zeichnet sich meines Erachtens dadurch aus, in wie weit die Summe der positiven Einflüsse auf das Unternehmen durch richtige Entscheidungen größer ist als der Schaden aus negativen Einflüssen, die aus falschen Entscheidungen entstehen". Mit etwas Fantasie könnte man das auch übersetzen. Zum Beispiel mit "shit happens"?

Dietrich Dörner: Die Logik des Misslingens - Strategisches Denken in komplexen Situationen, Rowohlt TB, 320 Seiten, 16,80 Mark.

Nabbie Mansaray: Wenn Führungskräfte irren - Die 20 gefährlichsten Manager-Fehler, Gabler, Wiesbaden 2000, 188 Seiten, 58 Mark.

Peter Thielen: FEMA - Fehlermanagement-Software, Software für Industriebetriebe, Preis als Netzwerkversion: 1500 Mark, Internet: www.uww.de/thielen , t 023 73 / 123 23

E-mail: Peter.Thielen@t-online.de

Prof. Dr. Michael Frese, Universität Gießen, FB Psychologie, Otto Behaghel-Str. 10 F, 35394 Gießen, E-mail: michael.frese@psychol.uni-giessen.de .

Hintergründe und Expertisen zu aktuellen Diskussionen: Tagesspiegel Causa, das Debattenmagazin des Tagesspiegels.

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