Zeitung Heute : Pro - Die Erfahrungen der Unternehmungsberatung Arthur D. Little

Wolfgang Zillessen

"Wir machen bei Arthur D. Little seit Jahren gute Erfahrungen mit der erfolgsabhängigen Honorierung. Monetäre Anreize heben die Motivation des gemeinsamen Projektteams und fokussieren die Projektarbeiten. Wir legen großen Wert darauf, dass auch die Projektmitarbeiter auf der Kundenseite am Erfolg teilhaben. Ein Unternehmen, das zwar die externen Berater, nicht jedoch die eigenen Projektbeteiligten motiviert, muss mit emotionalen Widerständen rechnen. Wenn das Team des Klienten nicht finanziell am Projekterfolg partizipiert, vermeiden wir die erfolgsabhängige Vergütung.

Natürlich ist die erfolgsabhängige Vergütung kein Allheilmittel. In dem einen Fall kann man sie sehr gut anwenden, in anderen Fällen ist sie weniger geeignet. Wir unterscheiden drei Kategorien von Projekten

Strategische Projekte. Sie haben langfristige Ziele, die das Unternehmen als Ganzes betreffen. Beispiel: Ein Automobilhersteller sucht eine Markteintrittsstrategie für Südamerika. Das hiermit betraute Beraterteam kann eine noch so gut begründete Lösung finden - wenig später kommt es zu Währungsturbulenzen und Projektziel und -ergebnis sind in Frage gestellt. Diesen Misserfolg dem Projektteam anzulasten, wäre falsch. Wir sehen, dass strategische Projekte von zu vielen Umfeldfaktoren abhängen, als dass man den Projekterfolg eindeutig - im Guten wie im Schlechten - der Beratungsqualität zuordnen könnte.

Operative Verbesserungsprojekte. Sie zielen unmittelbar auf Kostenersparnis. Beispiel: Der Kunde will die Durchlaufzeiten in der Distributionslogistik um 30 Prozent senken oder seine Lagerbestände halbieren. Er vereinbart mit den Beratern einen überschaubaren Zeitraum, innerhalb dessen das Ziel erreicht werden soll. Erfahrungsgemäß sind das zwischen sechs und 18 Monaten. Der Projekterfolg lässt sich genau messen und in einen Zusammenhang mit der Beratungsqualität bringen. Erfolgsabhängige Honorierung ist hier sinnvoll.

Startup-Projekte. Der Berater erhält als "Honorar" Anteile des neu gegründeten Unternehmens und partizipiert unmittelbar am Shareholder Value. Um Interessenkonflikte zu vermeiden, überführen wir diese Anteile in eine eigene Tochtergesellschaft.

Einen Aspekt will ich nicht übergehen. Erfolgsabhängige Vergütung eröffnet den Beratern natürlich die Chance, höhere Umsätze und bessere Ergebnisse zu realisieren. Andererseits bietet erfolgsabhängige Vergütung den Kunden einen gewissen Schutz vor schlechter Beraterleistung. Es bezieht die Beratungsunternehmen ins Umsetzungsrisiko mit ein und schafft ein ausgewogenes Berater- / Klientenverhältnis."Dr. Wolfgang Zillessen ist Managing Director von Arthur D. Little in Deutschland.

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