Zeitung Heute : Project Office: Problemlösungen als Daueraufgabe

Rainer Spies

Projekte, Projekte, Projekte. Fast alle Unternehmen schlagen sich täglich mit den Problemen von Projekten herum. In Fachkreisen macht inzwischen das Schlagwort "Project Office" die Runde. Vor allem die Nürnberger Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) und das Institut für Technologie- und Wissenstransfer (itw) der Fachhochschule München beschäftigen sich mit dem Thema. Angesichts von immer kürzeren Produktlebenszyklen oder der Einführung neuer IT-Infrastrukturen heißt die Frage nicht mehr "ob" Projektmanagement für zeitlich begrenzte Aufgaben eingesetzt wird, sondern "wie". Neue Antworten auf das "Wie" sollen die Project Offices geben.

Per Definition steht die Projektorganisation eigentlich im Gegensatz zur Linienorganisation. Durch die Etablierung eines Project Offices wird dieser Kontrast wieder aufgehoben, indem nun ein spezialisierter Unternehmensbereich fest in die Linie integriert wird und dauerhaft mit dem Management von Projekten beschäftigt ist. Das Ziel: Projektmanagement soll durch Fachspezialisten weiter professionalisiert werden.

Die bisherige Form der Projektorganisation hat nämlich trotz einem Mehr an interner Flexibilität auch ihre Schattenseiten. Denn die Projektmitarbeiter, die nur zeitweise aus der Linie herausgenommen werden, verfügen in der Regel über viel Fach-, aber vergleichsweise wenig Projektkompetenz. Auch bei der Auswahl des Projektleiters, der sowohl fachliche als auch Führungsaufgaben zu bewerkstelligen hat, ergeben sich Probleme. Inzwischen werden zudem mehrere Projekte gleichzeitig gefahren. Dadurch entstehen enorme Zugriffe auf die Ressourcen des gesamten Unternehmens und viele Schnittstellen, die durch einzelne Projektleiter schwer zu managen sind.

Die Folge können ein unkontrollierter Ressourcenverbrauch, interne Reibungsverluste und ungenutzte Synergien sein. Daher ist in der Vergangenheit in zahlreichen Geschäftsführungen auch der Ruf nach mehr Transparenz und einer wechselseitigen Abstimmung der Projekte lauter geworden.

Mit der Frage, welche Kompetenzen denn einem zentralen Project Office zugewiesen werden könnten, hat sich Sibylle Heger an der Fachhochschule München beschäftigt. Sie hat bereits etablierte Projektbüros in der IT-Branche sowie bei Banken und Versicherungen empirisch untersucht und aus den Ergebnissen die folgenden, idealtypischen Kompetenzmodelle entwickelt:

Im Rahmen der "Basisversorgung" decken die Offices die Aufgaben Controlling, Reporting und Beratung ab.

Bei der "Aufbauversorgung" übernimmt die neue Abteilung zusätzlich auch das Multiprojektmanagement, um einzelne Projekte gezielt zu vernetzen.

Im Rahmen der "Vollversorgung" bietet das Project Office darüber hinaus die operative Planung und Steuerung als Dienstleistung an. Die ausgereifteste Variante, so Sibylle Heger, repräsentiert das

"Pool-Modell". Danach hält das Projektbüro ständig speziell ausgebildete und erfahrene Fachkräfte bereit, die als Projektleiter eingesetzt werden können.

In der Regel setzt sich aber in Organisationen diese Spezialisierung von Projektmanagementaufgaben nicht automatisch oder qua besserer Einsicht durch. Vielmehr, so Eric Schott von der Frankfurter Beratungsfirma Campana & Schott, muss das Project Office seine neue Rolle erst noch im Unternehmen vermarkten. "Um Projekte vergleichen zu können, müssen diese nach einheitlichen Standards durchgeführt und reportet werden", erklärt Schott. Das schmeckt so manchem Projektleiter nicht, der sich nun durch die Arbeit eines zentralen Projektbüros eingeschränkt fühlen kann. Obwohl Project Offices in vielen Unternehmen noch sehr jung sind, schlagen sie sich daher intern bereits mit negativen Images wie "Methodenschmiede" und "Kontrollinstanz" herum.

In der Praxis ist es daher sinnvoll, sich seitens der neuen Büros zunächst auf wenige Aufgaben wie die Unterstützung der Linie bei Projektanträgen oder -planungen sowie auf einzelne Projekte zu konzentrieren. Dass die Project Offices in Deutschland im Unterschied zu den beschriebenen Idealtypen (noch) sehr unterschiedlich aussehen, zeigen Erfahrungsberichte von Unternehmen.

Beim Versicherungskonzern Gerling hat sich das Project Office vor allem auf das Controlling spezialisiert. Die Abteilung stellt der Konzernspitze ein detailliertes Zahlenwerk zur Verfügung, um den wirtschaftlichen Nutzen der Projekte bereits bei der Planung berücksichtigen und bei der Umsetzung überwachen zu können. Kriterien sind nicht nur mögliche Ersparnisse und Ertragssteigerungen. Wichtig bei der Bewertung ist immer auch die Frage, was zu erwarten ist, wenn ein Projekt nicht durchgeführt wird.

Das Project Office bei der ARAG Kranken- und Lebensversicherung agiert umfänglicher. Der Aufgabenkatalog reicht von der kommunikativen Vernetzung der Projekte über deren Evaluierung bis hin zum methodischen Support. Daneben unterstützen und steuern aber noch andere Institutionen wie das Changemanagement, der Transformationsmanager und ein Entscheidungsgremium die Projekte. Eine klare Aufbau- und Ablaufstruktur ist nicht immer zu erkennen.

Als umfassende Serviceabteilung versteht sich das Projektbüro der Lufthansa Systems GmbH, die derzeit die IT-Infrastruktur der Lufthansa Passage mit etwa 9000 Workstations auf den neuesten Stand bringt. Das Office übernimmt nicht nur Projektmanagementaufgaben - wie die Unterstützung der Teams bei der Personalbeschaffung oder die Zusammenfassung der einzelnen Projektpläne zu einem Masterplan. Daneben ist es auch für die Qualitätssicherung zuständig.

Als wesentliches Problem erwies sich bei Lufthansa Systems vor allem die umfangreiche Projektdokumentation, die für den Informationsfluss in und zwischen den einzelnen Projekten sorgen soll. Jetzt wird das Handbuch, das den dezentralen Kommunikationsbedürfnissen der Teams nicht gerecht wurde, durch den Info-Pool abgelöst. Der Pool informiert die Projektmitarbeiter via Intranet Kundenanfragen und Termine.

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