Zeitung Heute : Projektmanagement: Die richtigen Dinge richtig tun

Katharina Vitinius

Ein mittelständischer Maschinenbauer stellt die Fertigungssteuerung um. Was sich so banal anhört, ist in Wirklichkeit ein ehrgeiziges Großprojekt mit vielen Teilprojekten: Betriebsabläufe müssen analysiert werden; SAP R / 3 soll einige Individuallösungen ersetzen; Listen und Unterprogramme werden angepasst, die Mitarbeiter brauchen Schulung - und das sind nur die wichtigsten Module des komplexen Unterfangens. Vor knapp einem Jahr wurde deshalb ein externer Dienstleister mit dem Teilprojekt "Softwaremigration" beauftragt. Es wurde kein Fixpreis vereinbart, die Abrechnung sollte nach Aufwand (body shopping) erfolgen.

Die externen Mitarbeiter arbeiteten beim Kunden und lieferten Woche um Woche ihre Leistungsnachweise für die Fakturierung an den Kunden. Monatelang lief das Projekt "in time" und "in budget", der Projektleiter konnte jeden Meilenstein pünktlich abhaken, kurz: Alles schien "in line". Allerdings: Die angeheuerten Softwareentwickler erkannten Fehler in der Projektspezifikation und änderten - mit begeistertem Einverständnis des Werkstattleiters - einige bei Auftragsabschluss festgeschriebene Softwarefunktionalitäten. Die Folge: Die Software wurde später als vereinbart fertig.

Nun liegen die Partner über Kreuz. Der Kunde argumentiert mit dem Zeitverzug, die Dienstleister hält mit "unerwarteten Sonderwünschen" dagegen. Beide Seiten sprechen von "Hängen und Würgen" - das Projekt sei schlecht gelaufen. Doch ist es das wirklich? Hätte ein anderer Projektmanager dies verhindern können? Projektmanagement, so die Definition, dient der effizienten Realisierung von Projekten durch den Einsatz einer Vielzahl von Methoden und Instrumenten zur Planung, Überwachung und Steuerung der Projektabwicklung.

Effizient bedeutet: Die Dinge richtig tun. Und das hat der Dienstleister aus dem obigen Beispiel ganz sicher getan: Die neue Software läuft auf den Rechnern. Aber hat er auch effektiv gearbeitet - also die richtigen Dinge getan? Hätte er streng nach der Spezifikation vorgehen und seinen Mitarbeitern das Mitdenken untersagen sollen? Hätte er die nachträglichen Kundenwünsche mit Hinweis auf den ungeplanten Zeitaufwand ablehnen sollen? Oder hätte er vom Kunden einen neuen Vertrag mit einem späteren Endtermin verlagen sollen?

Oft ignoriert: Die Rahmenbedingungen

Vor solchen Fragestellungen, auf die das Projektmanagement als reine Lehre keine Antwort gibt, stehen Projektleiter und -mitarbeiter immer wieder. Gleichgültig, ob es sich um gewaltige Bau- oder Großanlagenprojekte handelt, um Umzugs-, IT- oder Designprojekte oder um die Einführung eines neuen Bilanzierungssystems: Die allermeisten Projekte scheitern nicht am fachlichen Know-how und auch nicht an der Methodik der Projektdurchführung, sondern an unzureichenden Rahmenbedingungen (Budgets, Zeitvorgaben, Mitarbeiter(qualifikation), Projektziele) - und am Faktor Mensch.

Jeder erfahrene Projektleiter weiß das genau, aber immer noch beschränkt sich die überwältigende Mehrheit der angebotenen PM-Seminare und Trainings auf die Wissensbausteine Projektplanung, -schätzung, -controlling, -überwachung und -nachbearbeitung. Auf Dinge, die sich jeder lernbereite Mensch bequem aus drei, vier Standardwerken des Projektmanagements anlesen kann. Doch die wirklichen Fallgruben und Stolpersteine offenbart erst die Praxis.

Die meisten Projektleiter sind fachlich hochqualifiziert und mit den Methoden und rechnergestützten Tools (PMW, MS Project) des Projektmanagements vertraut. In diese Weiterbildung investieren die Unternehmen viel Geld, immer mehr Geld sogar. Am Ende des Trainings zertifiziert das Bestehen einer schriftlichen Abschlussarbeit das PM-Know-how des Kandidaten. Wenn er, wie in den pragmatischen USA und zunehmend auch in Deutschland beliebten Prüfung, 451 von möglichen 470 Punkten erreichen konnte, hat der Arbeitgeber Brief und Siegel, dass sein Projektleiter jedes Vorhaben in time, in budget bewältigen kann. Das macht die Auswahl künftiger Projektleiter zu einer leichten, weil rational begründbaren Sache.

Und dann, mitten im ersten Projekt, zankt sich urplötzlich die Hälfte des Teams mit der anderen Hälfte. Ein Konflikt trennt die Fraktionen und macht eine effiziente Zusammenarbeit kaum mehr möglich. Einfach austauschen kann der Teamleiter die Streithanseln nicht. Sich auf eine Seite zu schlagen, wäre unklug. Das hieße, die anderen in die Verliererecke zu stellen. Den Streit per Machteingriff beizulegen, kann er zwar versuchen; in aller Regel wird er es nicht können. Unter Umständen vereint sich das Team auch wieder und wendet sich nun geschlossen gegen den Vermittler. Das Projektmanagementtool schweigt, weil es keine Antworten für solche Fälle parat hat.

Also greifen die meisten Projektleiter zum beliebten Rettungsanker der Eskalation und bringen die Angelegenheit vor den Lenkungsausschuss, das Steering Commitee oder den Steuerkreis. Der ganz normale Wahnsinn nimmt seinen Lauf: Die Oberen müssen sich nun mit Projektinterna befassen , das Projektteam fühlt sich wahlweise denunziert, provoziert oder attackiert und der Projektleiter muss sich die Frage nach seiner Führungsfähigkeit gefallen lassen.

Erfolg nur als Teamleistung

Gute Projektleiter (PL) wissen, dass die technische Seite des Projektmanagements - Planung und Aufwandsschätzung, Steuerung und Kontrolle, Risikomanagement, Qualitätsmanagement und Nacharbeitung - bestenfalls für den halben Projekterfolg steht. Die andere Hälfte hängt von der Führungskompetenz des Teamleiters ab:

Kommunikationsfähigkeit (eine E-Mail schafft Ärger nicht vom Tisch)

Konfliktfähigkeit (damit haben die meisten PL Schwierigkeiten. Sie präferieren entweder stets ein und dieselbe Haltung oder sie pendeln zwischen den Extremen.)

Moderations-Know-how (in jeder Gruppe treten früher oder später Spannungen auf)

Teaming-Fähigkeiten (insbesondere bei langlaufenden Projekten ein Muss)

Führungsfähigkeit im engeren Sinne (die Aufgabe eines PL ist die Führung - nicht den besten Fachexperten zu geben und damit das Team zu demotivieren)

Soziale Kompetenz und emotionale Intelligenz (um zu erkennen, wann welche Einzelkompetenzen zum Zuge kommen müssen).

Genau diese Qualitäten - die kognitiv nur begrenzt zu erwerben sind - machen den Unterschied zwischen einem guten und einem weniger guten Projektleiter aus.

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