Zeitung Heute : Stabilität durch Vertrauen

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Von Hartmut Volk

„Den Belegschaftsmitgliedern werden derzeit zwei gegensätzliche Botschaften vermittelt: Die eine wertet sie auf und betont ihre Autonomie und Einzigartigkeit, die andere signalisiert ihnen Abhängigkeit und Austauschbarkeit", warnt Professor Werner R. Müller, Ordinarius für Organisation und Personalwesen am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum der Universität Basel. Müller hält das für „höchst problematisch“. Die Arbeitsorganisationen seien in Zeiten des beschleunigten Wandels auf eine Vertrauensbeziehung mit den Mitarbeitern angewiesen. Diese aufzulösen, untergrabe die Arbeitsfreude und Arbeitsmoral. „Für die Mitarbeiter ist das Unternehmen ein Beziehungsgeflecht, in dem sie sich verankert sehen.“

In der derzeitigen Umstrukturierungs-, Turnaround-, Fusions-, Verschlankungs- und Flexibilisierungspraxis, sagt Müller, werden die Mitarbeiter auf ihre wirtschaftliche Funktionaliät reduziert. Sie erfahren sich als „Objekte ohne Selbstwert“ und als Ressource, die beschafft, strategisch konfiguriert, disponiert, verkauft oder amortisiert und gegebenenfalls entsorgt werde. Sie erlebten weder ein beständiges, widerspruchsfreies Handeln des Unternehmens noch eine Wertschätzung als Person. Beide Elemente aber seien Voraussetzungen für eine leistungsfördernde Vertrauensbeziehung.

Müller beobachtet jedoch: „Es konstituiert sich eine Bewegung gegen das kompromisslose Ertragsdenken und die Handhabung der Mitarbeiter als Handelsware." In jüngerer Zeit bemühten sich zunehmend mehr Unternehmen, Krisenstabilität durch Einbindung und Entwicklung der Mitarbeiter zu erreichen. Der neue Ansatz des strategischen Managements: Das Unternehmen sei nicht etwa erfolgreich, weil es größer, globaler oder in der richtigen Branche sei, weil es kostengünstiger produziere oder den größeren Marktanteil habe, sondern „weil es als Ganzes anders und unvergleichlich im Markt auftritt und dadurch einen einzigartigen Kundennutzen stiftet.“

Quell dieser Einzigartigkeit sind die firmenspezifischen Kernkompetenzen, die gemeinsam mit dem organisationalen Wissen das Produkt eines unternehmensspezifischen Prozesses sind. Entscheidend dabei ist für Müller, dass dieses „intellektuelle Kapital“ nicht direkt kontrollierbar ist und auf dem „sozialen Kapital“ des Unternehmens fußt. Dieses wiederum, so Müller, „ist die Beziehungsstruktur und -kultur, auf deren Grundlage und in deren Rahmen sich das intellektuelle Kapital (erst) entfalten kann.“ Mit anderen Worten: Das soziale Kapital beinhaltet das gesamte Netz mehr oder weniger institutionalisierter Beziehungen. Es konstituiert sich aus gemeinsamen Grundwerten, verbindlichen Normen, tradierten Regeln und sozialen Beziehungen. „Durch kurzfristig angelegte, kostenorientierte Personalstrategien wird dieses soziale Kapital zerstört“, warnt der Basler Spezialist für Organisation. Unmittelbar sichtbare Kosteneinsparungen seien mit einem hintergründigen, nicht ausgewiesenen Substanzverlust verbunden. Beim sozialen Kapital entstünden kaum quantifizierbare Kosten wie Demotivation, Angst und Loyalitätsabbau. Müller: „Wenn sich die Mitarbeiter zum Mittel reduziert sehen, reduzieren sie ihre Arbeit zum Mittel der Einkommenserzielung und sehen sich nur noch sich selber verpflichtet.“

Werner R. Müller: Welche Welten sollen gelten? in: Bruhn, Lusti, Müller, Schierenbeck, Studer (Hrsg): Wertorientierte Unternehmensführung – Perspektiven der Handlungsfelder für die Wertsteigerung von Unternehmen. Gabler Verlag, Wiesbaden, 52 Euro.

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