Zeitung Heute : Vitamin B für Anfänger

Wenn routinierte Manager und Nachwuchskräfte ein Team bilden, profitieren alle davon. Drei Modelle – und sechs persönliche Erfahrungen

Regina-C. Henkel

Oliver Warnke ist Ingenieur bei der Comtas Aerospace GmbH in Hamburg. Sein Job als Leiter der Qualitätssicherung, den er im Alter von 27 Jahren als frisch gebackener Hochschulabsolvent übernommen hat, macht ihm richtig Spaß. Aber: Seine Position ist eine zwischen allen Fronten. „Auf der einen Seite Konstruktion und Fertigung, die unter großem Zeitdruck stehen und nicht immer pünktlich fertig werden,“ sagt Warnke, „auf der anderen Seite die Auslieferung, die alles schnell an den Kunden bringen will. Und darüber die Geschäftsleitung, die einen reibungslosen Ablauf voraussetzt.“

So ähnlich wie Warnke fühlen sich viele jüngere Führungskräfte. Das fachliche Rüstzeug für verantwortungsvolle Positionen ist für sie kein Problem – das notwendige Führungs-Know-how dafür umso mehr. Warnke suchte sich deshalb einen erfahrenen Manager, der ihm bei kniffligen Personalentscheidungen oder auch Kundengesprächen beratend zur Seite stand (siehe rechts).

Als High-Potential eines Großunternehmens hätte sich der junge Ingenieur wahrscheinlich gar nicht selbst um diese Hilfestellung kümmern müssen. In Konzernen sind Mentoren-Programme inzwischen fester Bestandteil der Personalentwicklung. Nach dem Vorbild der griechischen Mythologie, in der Mentor während der Abwesenheit von Odysseus die Erziehung von dessen Sohn Telemachos übernahm, sind von Betrieben, aber auch von Unis, Gewerkschaften und Vereinen unterschiedlichster Art zahlreiche Modelle entwickelt worden. Stets geht es darum, jungen oder neuen Mitarbeitern einen „väterlichen Freund“ zur Seite zu stellen.

In diesen Übergangsbeziehungen sollen fachlich viel versprechende Nachwuchskräfte vor allem ihre Sozialkompetenz ausbauen können. Sich die Spielregeln der Macht von jemandem erklären zu lassen, der sich mit typischen Fallstricken im Wettbewerb um Positionen ebenso auskennt wie mit den unternehmensspezifischen Besonderheiten im Management, soll die Nachwuchskraft vor teuren Fehlern bewahren.

Gleichzeitig wird an die Patenschaften die Hoffnung geknüpft, die innerbetriebliche Kommunikation zwischen Hierarchien, Generationen und Geschlechtern zu verbessern. Und weil meist keine Personalkosten anfallen, ist Mentoring auch noch ausgesprochen kostengünstig.

Kein Wunder, dass das Instrument in den vergangenen 25 Jahren immer beliebter wurde und sich mehrere Varianten herausgebildet haben. Beim internen Mentorship kommen Mentor und die so genannten Mentees beide aus dem selben Betrieb – üblicherweise aus unterschiedlichen Abteilungen und mindestens zwei Hierarchiestufen auseinander. Bei Cross-Mentoring-Programmen, wie es sie beispielsweise bei Deutscher Bank, Lufthansa oder Deutscher Telekom gibt, werden den Mentees des einen Unternehmens Mentoren aus einem anderen Betrieb zur Seite gestellt. Beim „Generationen Support“ wiederum unterstützen „alte Hasen“, die zum Teil schon im Ruhestand sind, aufstrebende junge Leute. Bekannte Beispiele für diese Art des Mentoring sind der Business Angels Club bei der Investitionsbank Berlin oder das Expertinnen-Beratungsnetz Berlin. Letzteres wendet sich ausschließlich an Frauen, genauso wie die Fülle von Mentorin-Programmen, die zur Verbesserung der beruflichen Chancengleichheit eingerichtet worden sind. Zu den ausgefeiltesten Angeboten dieser Art gehört das der Volkswagen AG. Vorbildcharakter haben aber auch die Engagements des Vereins „Total E-Quality“ oder auch der Europäische Akademie für Frauen in Politik und Wirtschaft Berlin, die bei ihren Mentoring-Programmen mit der TU Berlin, mit EKO-Stahl in Eisenhüttenstadt oder auch Siemens in Cottbus zusammenarbeitet. Der Katholische Deutsche Frauenbund veranstaltet am 31. Oktober und 1. November in Berlin ein „Mentoring Matching“, um konkrete Zielstellungen und Projekte „ vor dem Hintergrund eines christlichen Anspruchs“ zu entwickeln.

Wer in einem Unternehmen ohne Mentoringprogramm arbeitet, sich aber trotzdem einen erfahrenen Partner zur Seite wünscht, sollte auf Martin Hilb verweisen. Der Professor für Betriebswirtschaft an der Uni St. Gallen hat bereits 1997 in seinem Buch „Management by Mentoring“ (Luchterhand Verlag) auf diverse US-Studien aufmerksam gemacht. Diese weisen nach, dass Führungskräfte mit Mentoren ihre Potenziale beruflich besser entfalten als solche ohne Beistand. So trug Hilb wesentlich dazu bei, dass sich Mentoring auch hierzulande als Personalförderinstrument durchsetzte. Das Internet ist eine wahre Fundgrube, sich über laufende Projekte zu informieren.

Dass sich die Förderangebote überwiegend an Frauen wenden, wird meist damit begründet, dass diese in puncto Seilschaften, Klüngeln, Vitamin B und Netzwerk viel aufzuholen haben. Dabei soll es tatsächlich Athene gewesen sein, die den jungen Telemach auf seinen Reisen begleitete. Sie hatte lediglich Mentors Gestalt angenommen.

Mehr Infos im Internet:

www.eaf-berlin.de , www.total-e-quality.de , www.business-angels-berlin.de , http://cgi.dji.de/cgi-bin/projekte/output.php?projekt=118 , www.forumkiedrich.de , www.frauenbund.de/bildungskom.htm , www.gleichstellung.unibe.ch/angebot/mentoring.htm

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