Zeitung Heute : Wer ist Klaus Kleinfeld?

Nicole Huss Corinna Visser

SCHMIERGELDER, SCHWARZE KASSEN, DIE PLEITE VON BENQ – SIEMENS KOMMT AUS DEN NEGATIVSCHLAGZEILEN NICHT HERAUS. WIE GEHT VORSTANDSCHEF KLEINFELD DAMIT UM?

Wenn es darum geht, Geschäftsfelder umzustrukturieren und ganze Bereiche zu sanieren, greift Klaus Kleinfeld energisch durch. Seine Entscheidungen trifft er schnell und effizient. Und er vertritt sie selbstbewusst in der Öffentlichkeit. Selbst wenn sie, wie zu seinen Zeiten als Chef von Siemens USA, 10 000 Mitarbeiter den Job kosten. Oder wenn sie so umstritten sind wie der Verkauf der Handysparte an BenQ und die Ausgliederung der Netzwerksparte. Doch in der Serie von Skandalen, die den Konzern seit Monaten erschüttern, bleibt Klaus Kleinfeld in der Defensive. Ob bei der geplanten Anhebung der Vorstandsgehälter um 30 Prozent oder nach der Pleite von BenQ Mobile – tagelang war von ihm nichts zu hören.

Seit November 2006 kommt der Konzern nicht aus den Schlagzeilen. Seitdem ermittelt die Münchner Staatsanwaltschaft. Der Vorwurf: Im Konzern gebe es ein System schwarzer Kassen. Mindestens 200 Millionen Euro sollen als Schmiergeld geflossen sein. Inzwischen gibt es ein zweites Ermittlungsverfahren in Nürnberg. Hier besteht der Verdacht, dass Siemens Betriebsräte gekauft hat.

In der Schmiergeld-Affäre hat sich Klaus Kleinfeld bisher kaum öffentlich geäußert. Die wenigen Male, wo er doch in Erscheinung trat, wirkte er angeschlagen, fahrig und nervös. Es war ihm anzumerken, dass er unter dem Schock der Ereignisse stand. Das unterscheidet ihn von seinem Vorgänger, dem auch in Krisen stets souverän und staatsmännisch wirkenden Heinrich von Pierer. Kurz vor Weihnachten, beim ersten Auftritt der Konzernspitze nach dem Bekanntwerden der Korruptionsvorwürfe, überlässt Kleinfeld weitgehend seinem Finanzchef Joe Kaeser und Aufsichtsratschef Pierer das Feld. Pierer ist es auch, der auf der Hauptversammlung im Januar ein paar entschuldigende Worte zur Handy-Pleite findet. Diesmal aber ergreift Kleinfeld ebenfalls das Wort – und verblüfft die aufgebrachten Aktionäre, indem er die Problemfelder offen anspricht. Doch viel ausführlicher schwärmt er von den Wachstumschancen des Konzerns auf den internationalen Märkten. Die Schmiergeldaffäre dagegen scheint ihn oft sprachlos zu machen. In einem Interview in den „Tagesthemen“ wird ihm die Frage gestellt, ob er der richtige Mann für die Zukunft von Siemens sei. Kleinfeld gerät ins Stottern und gibt ausweichende Antworten.

Immer wieder betont Kleinfeld, die Affäre um schwarze Kassen müsse schonungslos aufgeklärt werden. Niemand zweifelt daran, dass er die Aufklärung ernst nimmt. Er hat nicht nur den ehemaligen Stuttgarter Staatsanwalt Daniel Noah engagiert, sondern auch eine US-Kanzlei und den Transparency-Gründer Michael Hershman eingeschaltet. Dennoch bleibt die Informationspolitik des Konzerns reaktiv. Kleinfeld ist ein Getriebener, nicht der Treiber, sagen Beobachter. „Das liegt nicht zuletzt daran, dass Kleinfeld ein falsches Bild von Öffentlichkeitsarbeit hat“, glaubt ein Konzernkenner. Kleinfeld sehe die Medien vorrangig als Marketinginstrument und bereite sie deshalb viel zu spät und unzureichend auf wichtige Entscheidungen des Konzerns vor.

WAS HATTE ER SICH BEI SEINEM AMTSANTRITT VOR ZWEI JAHREN EIGENTLICH VORGENOMMEN?

An nicht weniger als an den großen Themen der Menschheit will Klaus Kleinfeld den Traditionskonzern ausrichten. Die Megatrends in seinen Augen sind die Überalterung der Weltbevölkerung, die zunehmende Verstädterung und der Klimawandel. Dafür soll der Konzern medizinische Geräte, Wasseraufbereitungsanlagen, moderne Kraftwerke, Verkehrstechnik und Industrieanlagen liefern. Seit seinem Amtsantritt legt er beim Konzernumbau ordentlich Tempo vor und setzt sich dabei selbst massiv unter Druck. Anfang 2005 kündigt er an, dass alle Konzernsparten bis spätestens Frühjahr 2007 so viel Geld verdienen müssen wie die besten Wettbewerber der jeweiligen Branche. An das Erreichen dieser ehrgeizigen Renditeziele bindet er sogar seine Zukunft: „Ich stehe persönlich dafür ein“, sagt er.

Zu den Megatrends, wie Kleinfeld sie sieht, gehört eines offenbar nicht: Telekommunikation. Zuerst trennt er sich von der Handy-Sparte, dann auch von der Netztechnik, die jetzt zum 1. April in ein Joint Venture mit Nokia eingebracht wird. Dass er sich damit von den Wurzeln des Konzerns trennt – am Anfang von Siemens stand 1847 der Telegraf –, nehmen ihm viele Traditionalisten übel. Doch Kleinfeld lässt sich nicht beirren.

WAS HAT DEN MENSCHEN KLAUS KLEINFELD GEPRÄGT?

Anders als viele Konzernchefs stammt Klaus Kleinfeld nicht aus dem Großbürgertum. Er wuchs in einem Bremer Arbeiterviertel auf. Seine Familie war nach dem Zweiten Weltkrieg aus einem Dorf in Ostdeutschland nach Bremen geflüchtet. Weil der Vater starb, als er zehn Jahre alt war und das Geld in der Familie knapp war, musste der Gymnasiast Klaus Kleinfeld in seiner Freizeit Regale im Supermarkt auffüllen – für zwei Mark pro Stunde. „Er ist noch heute stark lokal verwurzelt und hat Respekt vor einfachen Leuten“, sagt ein Vertrauter. Auch als Chef des Weltkonzerns Siemens wirkt er nicht abgehoben, sondern eher bodenständig, fast wie der nette Junge von nebenan.

Was Kleinfeld vielleicht von anderen unterscheidet, ist sein enormer Ehrgeiz. Bereits als Schüler habe er sich zu Höherem berufen gefühlt, gab er einmal zu. Bei Siemens startet der promovierte Diplom-Kaufmann 1987 seine rasante Karriere. Er macht sich zuerst im Zentralbereich Vertrieb, später in der internen Unternehmensberatung einen Namen. Führungserfahrung sammelt Kleinfeld in der Sparte Medizintechnik und schließlich ab 2001 als Leiter des kriselnden Siemens-US-Geschäfts, das er schnell wieder auf Kurs bringt. Seine Zeit in den USA beeinflusst Kleinfelds Denken bis heute. Er ist beeindruckt von amerikanischen Managern, die kompromisslos, schnell und global agieren, und übernimmt deren Stil. Immer wieder werfen ihm Gewerkschafter später seine „amerikanischen Management-Methoden“ vor.

Kleinfeld liegt auch die amerikanisch lockere Art. Vor Journalisten gibt sich der Musikfan, der die Oper liebt, aber auch Hip-Hop und Jazz hört, gern leger. Er klopft dem einen oder anderen schon mal auf die Schulter und plaudert drauflos, ein Glas Cola light in der Hand. Temperamentsausbrüche wie zu Beginn seiner Amtszeit versagt er sich inzwischen. Damals warf er auf die Frage eines Reporters nach dem kriselnden Siemens-Handygeschäft einmal dessen Nokia-Handy in ein Wasserglas. Diplomatie ist aber nach wie vor nicht seine Stärke. Intern wird ihm von manchem Mitarbeiter ein selbstherrlicher und eigenwilliger Führungsstil vorgeworfen.

Kleinfeld selbst sieht sich dagegen als hundertprozentiger Teamspieler. „Niemand ist perfekt, aber ein Team kann es sein“, lautet sein Leitspruch. Beim Sport ist Kleinfeld dagegen Einzelkämpfer: Er liebt Langstreckenläufe und bewältigt die Marathonstrecke in rund fünf Stunden.

WIE WILL ER DIE ANSTEHENDEN AUFGABEN BEWÄLTIGEN?

Kleinfeld arbeitet weiter am radikalen Umbau des Konzerns wie kaum ein Vorstandschef vor ihm. Er legt dabei scheinbar ungebremste Entschlossenheit an den Tag. Kleinfeld will den einst weit verzweigten Industriekoloss auf die drei Bereiche Automatisierung und Antriebstechnik, Medizintechnik und Energie fokussieren. Hier sieht er das größte Wachstums- und Zukunftspotenzial.

Und die Geschäfte gehen gut. Im abgelaufenen Geschäftsjahr steigerte der Konzern, der weltweit 475 000 Mitarbeiter beschäftigt, den Umsatz um 16 Prozent auf 87 Milliarden Euro. Von der Börse erhält Kleinfeld dafür Beifall. Die Analysten empfehlen die Aktie zum Kauf. Seit seinem Amtsantritt Anfang 2005 ist der Aktienkurs von etwas mehr als 60 Euro auf 80 Euro gestiegen. Einige Analysten sehen das Trimmen von Siemens auf Profit und die radikale Abspaltung einzelner Unternehmensteile mit Wohlwollen. Andere kritisieren jedoch, dass sich Siemens von Hightech-Technologien wie beispielsweise der Telekommunikation trennt – und zu sehr auf veraltete Technoligien setzt.

Arbeitnehmervertreter und IG Metall haben neben der Korruptionsaffäre derzeit vor allem eine Sorge: Der Konzern bereitet die Trennung vom profitablen Automobilzulieferer VDO vor. Geplant ist ein Börsengang, doch auch für andere Lösungen zeigt sich Siemens offen. Die Arbeitnehmervertreter fürchten einen kompletten Verkauf – und im schlimmsten Fall ein ähnliches Schicksal wie die Siemens-Kollegen, die bei BenQ gelandet und nun arbeitslos sind. Die IG Metall fordert eine Atempause beim Konzernumbau. Der Konzern brauche Ruhe, sagte Bayerns IG-Metall-Chef Werner Neugebauer. Doch Ruhe ist Kleinfelds Sache nicht.

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