Berlin: Gegen den Strom

Den Begriff „Outsourcing“ erklärt der Duden als „Übergabe von bestimmten Firmenbereichen an spezialisierte Dienstleistungsunternehmen“. Der Begriff „Insourcing“ steht nicht im Wörterbuch. Thomas Dalstein, Werksleiter im Berliner Siemens-Werk für Hochspannungsschalter, erklärt ihn so: „Weil die Produktivität stimmt, holen wir Produktionsbereiche, die wir an Fremdfirmen vergeben haben, zurück ins Schaltwerk. Bedingung ist natürlich, dass wir dadurch Kostenvorteile erzielen.“

Die Produkte aus dem Spandauer Schaltwerk sorgen weltweit für sichere Stromnetze. Wenn ein Baggerfahrer zu eifrig baggert und eine Stromleitung zerfetzt, sorgt ein Hochspannungsschalter dafür, dass in seiner Stadt nicht das Licht ausgeht. Der Schalter sieht aus wie ein meterhoher Baumkuchen aus Keramik. Er schützt das Netz vor einem desaströsen Kurzschluss. Rund jeder vierte Schalter in der Welt stammt von Siemens. Weil der Export in alle Kontinente Rekordwerte erreicht, baut der Betrieb kontinuierlich Beschäftigung auf. Das Werk zeigt, dass am gebeutelten Industriestandort Berlin auch Erfolgsgeschichten möglich sind. Dabei sah es in den Jahren nach der Wiedervereinigung gar nicht gut aus für den traditionsreichen Betrieb.

Seit 1917 werden im Schatten des historischen Backstein-Hochhauses am Nonnendamm Hochspannungs-Schalter und Komponenten produziert. Bis vor zehn Jahren erzielte das Werk noch über die Hälfte des Umsatzes in Deutschland. Doch der nationale Bedarf ging zurück, Mitte der Neunzigerjahre schrieb der Betrieb tiefrote Zahlen. „1994 hat uns der Zentralvorstand eine letzte Chance gegeben, innerhalb von drei Jahren profitabel zu werden“, sagt Werksleiter Dalstein. „Für damalige Verhältnisse war das nicht viel Zeit, heutzutage würde man wohl keine so lange Frist bekommen“, sagt der 38-Jährige. 2005 machte der deutsche Markt nur noch zwei Prozent des Umsatzes aus, 98 Prozent der Produktion gingen in den Export.

Um neue Kunden im Ausland zu gewinnen, verlegte Siemens Teile der Wertschöpfungskette in wichtige Abnehmerländer. So wurden unter anderem in Amerika, Russland, China und Indien Montagekapazitäten aufgebaut. „Dadurch sind hier keine Arbeitsplätze verloren gegangen, Forschung, Entwicklung und Produktion finden weiter in Berlin statt“, betont Dalstein. „Aber ohne ein Werk vor Ort hätten wir einen Markt wie Indien nie erschließen können.“

Alle wichtigen Prozesse von Einkauf über Logistik bis zur Produktion wurden überprüft und optimiert. Siemens standardisierte Bauteile und suchte über das Internet die besten Lieferanten. Auch die internen Prozesse wurden kontinuierlich verbessert. Dafür gab es 2001 eine Auszeichnung, das Schaltwerk wurde im Industriewettbewerb der „Wirtschaftswoche“ zur „Besten Fabrik des Jahres“ gewählt. Innerhalb von fünf Jahren „sanken die Durchlaufzeiten in der Montage von zweieinhalb Wochen auf sieben Tage. Die Produktivität pro Mitarbeiter stieg um 35 Prozent und die Materialkosten sanken um 22 Prozent“, hieß es zur Begründung. Und: „Siemens verdrängte seine Konkurrenten ABB und Alstom von der Spitze und ist jetzt Marktführer.“

Der Erfolg zog neue Investitionen nach sich. 2004 wurde für zehn Millionen Euro eine Fertigungshalle ausgebaut, in der Druckbehälter für Schaltgeräte gebaut werden. Zunächst wurde erwogen, die Produktion ins Ausland zu verlagern, was 120 Facharbeiter den Job gekostet hätte. Doch Siemens entschied sich für Berlin. Der Standort garantiert höchste Qualität: Die Schaltgeräte müssen nach 25 Jahren erstmals gewartet werden und haben eine Lebensdauer von 50 Jahren.

Wer durch die Fertigungshalle geführt wird, trägt besser Ohrstöpsel. Der Knall, der entsteht, wenn ein Schalter unter einer Prüfspannung von bis zu einer Million Volt getestet wird, geht in die Magengrube. Fertigungsleiter Ludger Rosenau begrüßt jeden Mitarbeiter persönlich, wie Teamkameraden im Fußballclub. „Die Abläufe konnten wir nur erfolgreich umstellen, weil wir die Mitarbeiter mit einbinden“, sagt Rosenau. „Von ihnen kommen viele Verbesserungsvorschläge.“

Statt des Drei-Schichtbetriebs wurde ein „rollierendes Modell“ eingeführt, die Produktionszeit stieg von 110 auf 144 Wochenstunden. „Wenn Siemens Millionen in neue Maschinen investiert und sie rund um die Uhr nutzen will, können wir nicht sagen: Da machen wir nicht mit“, sagt der Betriebsratsvorsitzende Bernhard Brenner. Das Arbeitszeitmodell verlangt hohe Flexibilität – mal werden zwei Frühschichten geschoben, dann folgen zwei Nachtdienste, dann gibt es vier Tage frei. „Dafür werden Überstunden abgebaut und neue Mitarbeiter eingestellt“, sagt Brenner.

Seit Ende 2000 ist die Mitarbeiterzahl im Schaltwerk Hochspannung von 1043 auf 1307 gestiegen. Die meisten neuen Kollegen werden von Leiharbeitsfirmen übernommen. „Seit Januar haben wir 30 Arbeitsverträge unterschrieben, im März kommen noch 20 dazu,“ freut sich Fertigungsleiter Rosenau. „Unter den Neuen waren auch sechs Mitarbeiter über 50, die sich kaum Chancen ausgerechnet hatten.“ Rosenau weiß um die Einsatzbereitschaft der über 50-Jährigen. Der Altersteilzeitvertrag, den der 58-Jährige für sich ausgehandelt hatte, landete nach reiflicher Überlegung im Papierkorb.

-