Wirtschaft : Der härteste Chef der Welt

Wie sich Citigroup-Chef Sandy Weill zu einem der erfolgreichsten Manager Amerikas sparte

Monica Langley

Sandy Weill gilt als einer der härtesten und besten Manager der Wall Street. Er leitet den größten Finanzkonzern der USA, die Citigroup. Wall Street Journal-Redakteurin Monica Langley, zeichnet in ihrem Buch „Tearing Down the Walls“ sein wechselreiches Leben nach. Der folgende Text ist ein Auszug daraus:

Sandy Weill fegte um acht Uhr morgens an seinen neuen Arbeitsplatz. Große Pläne trieben den frisch gebackenen Commercial-Credit-Chef voran: Einen Senkrechtstart für die US-Finanzfirma aus Baltimore und einen Karriereneustart für sich. Der 52-jährige Weill hielt abrupt an einem Zeitungsstapel an. „Kündigen Sie alle Abonnements“, bellte er. „Wenn ein Angestellter ein Wall Street Journal will, soll er es selbst zahlen.“ Beim Verlassen des Aufzugs sah er Angestellte Kaffeekannen füllen. „Stellen Sie die Kaffekannen weg. Wir zahlen nicht den Kaffe von jedermann.“ Dann entdeckte Weill eine externe Servicekraft, die vor seinem Büro die großen Pflanzen goss. „Das Pflanzengießen hört auf“, knurrte er. Und schnauzte die nächststehende Sekretärin an: „Gießen Sie Ihre Pflanzen selbst.“

Die Herrschaft des Kostensenkers Sandy Weill hatte begonnen. Das spürte Commercial Credit gleich an seinem ersten Arbeitstag im Januar 1987. Schon um neun Uhr ballerte Weill die neue Unternehmensrichtlinie zu Firmenwagen heraus. In der Vergangenheit konnten die Manager ihr Lieblingsauto von Commercial Credit leasen und später zu einem niedrigen Preis kaufen. In der neuen Richtlinie stand: „Sie haben für eine der zwei Optionen drei Tage Zeit: (1) den Firmenwagen oder (2) einen Scheck über den Marktwert des Firmenwagens abgeben.“ Auf Personalchef Barry Mannes prasselte sofort ein Trommelfeuer von Beschwerden nieder. Er eilte schnurstracks in Weills Büro und verlangte eine Erklärung. Mannes selbst fuhr einen vergünstigten Wagen. „Wir verschenken keine Autos“, sagte Weill dem Personalchef. „Wenn die Leute genug verdienen, können sie ihren Lebensstil selbst finanzieren.“ Mannes protestierte; mit den Gehältern ließen sich die Zusatzvergünstigungen wie Firmenwagen nicht finanzieren. Weill reagierte mit einer revolutionären Idee: Die Angestellten würden mit Aktienoptionen bezahlt und so Miteigentümer der Firma werden.

In den ersten Monaten von Weills Amtszeit setzte er Hunderte von Commercial Credit-Mitarbeitern vor die Tür. Wer blieb, erkannte schnell, dass der neue Boss nicht nur selbst hart arbeitete, sondern auch dem schläfrigen Kreditinstitut harte Arbeit abverlangte. Weill und seine Führungskräfte, die er aus New York geholt hatte, arbeiteten fast rund um die Uhr. Auch ein Schneesturm hielt sie nicht ab, von New York nach Baltimore zu fliegen und morgens pünktlich im Büro zu sein. Umso zorniger war Weill, dass die Büroräume leer waren.

Weill ging jeden Abend mit seinen Managern essen. Er liebte Essen, Alkohol und Restaurantbesuche. Die Führungsclique setzte sich um einen großen Eichentisch im eleganten Hotel Harbor Court und diskutierte das Tagesgeschehen. Der Abend begann immer mit einer Runde Cocktails. Dann spülten die Männer riesige Platten von Meeresfrüchten, Wild und große, blutige Steaks mit vielen Flaschen Rotwein hinunter. Die Rechnung zahlte Commercial Credit – obwohl die Manager dem Unternehmen einen peniblen Sparkurs verordnet hatten.

Nach zwei Jahren sah Weill seine Chance kommen: Er übernahm von der renommierten Brokerfirma Smith Barney den Versicherer Primerica und stieg wieder beim Wertpapierhandel ein. Im Laufe der nächsten zehn Jahre kaufte Weill sein altes Imperium zurück: Er übernahm Shearson von der angeschlagenen American Express, kaufte später den abgewirtschafteten Finanzdienstleister Travelers und das Wertpapierhaus Salomon Brothers.

Doch den wagemutigsten Deal fädelte Weill im Februar 1998 ein: Er schlug dem Citicorp-Chef John Reed in einem Washingtoner Hotelzimmer die Verschmelzung der Travelers-Gruppe mit dem Bankriesen zum weltgrößten Finanzkonzern vor. Weill war sogar einverstanden, den Konzern mit Reed gemeinsam zu lenken. Innerhalb weniger Tage handelte eine Handvoll von Top-Managern die 83-Milliarden-Dollar-Fusion aus. Das Glück war von kurzer Dauer. Gleich bei der ersten Telefonkonferenz mit Analysten lieferten sich die beiden Citigroup-Chefs ein Wortgefecht, statt die Fusion als Erfolg zu feiern. Weill schwärmte: „Wall Street müsste diese Gewinne lieben.“ Darauf sagte Reed höflich „Mir sind die Quartalsgewinne einfach egal. Für mich ist wichtig, was das Unternehmen in fünf Jahren verdient und ob der Marktanteil steigt.“ Als Weill die Vorteile der Globalisierung lobte, warf Reed ein: „Ja, aber Asien und Russland...“

Showdown nach der Fusion

Nach Ende der Telefonkonferenz marschierten die Männer getrennt in ihre Büros. Weill warf sich wütend aufs Sofa und rief seinem Finanzvorstand zu: „Ich will nie wieder eine Telefonkonferenz mit John Reed machen. Die widersprüchlichen Aussagen verwirren nur die Wall Street.“ Das Verhältnis der zwei Citigroup-Chefs wurde mit der Zeit so feindlich, dass sie kaum mehr im gleichen Raum sein konnten. Reed und Weill stritten über fast jeden Punkt – von den Aufgaben eines Bankkassierers bis zur Rolle des Internets.

Die unglückliche Allianz quälte nicht nur die beiden Männer, sondern auch untere Führungsetagen. An einem Sonntag im Februar beriefen die beiden ein außerordentliches Vorstandstreffen ein. „Das geht so nicht weiter“, sagte Weill. „Das Board muss entscheiden, was passiert.“ Reed stimmte zu: „Es wäre ein Fehler, wenn Sandy und ich das Unternehmen gemeinsam leiten.“ Beide Männer waren von ihrem Sieg überzeugt. Während das Board beriet, warteten sie vor dem Saal auf die Entscheidung, Weill mit schief sitzender Krawatte und in Schweiß durchnässtem Hemd. Die Wahl fiel auf Weill. Der blieb stumm. Reed sagte nur kurz: „Ich gehe jetzt.“ Dann stürmte er zum Aufzug, fuhr hinunter zur U-Bahn-Station und gondelte stundenlang allein durch den Untergrund.

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