Wirtschaft : Deutsche Babcock gewinnt wieder Konturen

Vorstandschef Lederer will seinen grundlegenden Konzernumbau noch in diesem Jahr abschließen DÜSSELDORF (kv/HB).Klaus Lederer, Vorstandsvorsitzender der 1996 in schwere Turbulenzen geratenen Deutsche Babcock AG, ist sich bewußt, daß die von ihm vor einem halben Jahr geschaffene neue Organisation erklärungsbedürftig ist.Auf den ersten Blick ist der früher bis zur Unkenntlichkeit verschachtelte Maschinen- und Anlagenbaukonzern nicht sonderlich übersichtlicher geworden.Vor allem die Organisationsstruktur an der Spitze des Konzerns mit der in Personalunion geführten Deutschen Babcock und deren Beteiligungsgesellschaft BDAG Balcke-Dürr AG, Ratingen, muß als Stückwerk anmuten.Bei näherem Hinsehen gewinnen die Konturen jedoch an Klarheit.Im Februar 1997, als der ITT-Manager Lederer den gescheiterten Heyo Schmiedeknecht als Vorstandsvorsitzenden ablöste, fand er einen Konzern vor, der kaum noch regierbar erschien.Es war die dritte Milliardenkrise des Ruhrkonzerns in zwei Jahrzehnten.Auch Schmiedeknecht war bereits angetreten, um die Gruppe zu sanieren.Sein Grundkonzept erschien plausibel: Potentiale im Konzern mobilisieren und ausschöpfen, die Unternehmen mit ausreichend Kapital gesunden und fit machen.Der Weg sollte über die Börse führen.Bei Banken und Anlegern traf er auf Zustimmung.In der Babcock-Gruppe gab es eine Reihe von Unternehmen, die nur mit wenigen Prozent börsennotiert waren, so etwa BDAG und Babcock-BSH.Sie galt es, am Kapitalmarkt zu reaktivieren.Andere Firmen wurden völlig neu an die Börse gebracht (Flender, Schumag).Zur Kapitalbeschaffung und Finanzierung wurden Zwischenholdings eingerichtet.Clearing-Zentrale war die Mutter in Oberhausen.Die Mutter verschuldete sich hoch in der Erwartung, über Superdividenden ihre Verbindlichkeiten relativ rasch tilgen zu können.Ausgangspunkt der Überlegungen war, daß die Unternehmen ein gutes Potential für Expansion und hohe Gewinne hatten, aber einen Anschub brauchten.Zunächst funktionierte das Konzept.Prächtige Dividenden wurden gezahlt, die Kleinaktionäre waren des Lobes voll, die Kurse stiegen.Doch die vollen Kassen spornten einige Vorstände (mit Unterstützung der Zentrale) zu allzu raschem, oft unkontrolliertem Ausbau der Aktivitäten an, zur Übernahme von Verlustträgern, deren Sanierung nicht gelang, und zum Kauf von Unternehmensteilen, die besser in anderen Babcock-Unternehmen untergebracht worden wären.Strukturen verschwammen, Überlappungen behinderten das Geschäft, Firmen wurden hin- und hergeschoben.Die Übersicht ging verloren.Bis auf BDAG und Schumag, wo sich das Management keine groben Fehler anrechnen lassen muß und sich nur Ertragsdellen einstellten, wurden praktisch alle Börsenunternehmen notleidend.Der Konzern geriet aus den Fugen.Im Geschäftsjahr 1995/96 (30.9.) fiel ein Jahresfehlbetrag von 434 Mill.DM an.Allein die Obergesellschaft verursachte überwiegend aus Zinszahlungen Verluste von 150 Mill.DM.Lederer mußte rasch handeln: "Der Konzern stand auf dem Prüfstein seiner Existenz." Maßnahmen: Abbau der Konzernstrukturen, Eliminierung der Zwischenholdings, Portfoliostraffung, Personalabbau und Verkauf von Verlustträgern mit einem Umsatzvolumen von einer Mrd.DM im Geschäftsjahr 1996/97.Trotz erneuter unerwarteter Bilanzbereinigungen von 247 Mill.DM gelang die angestrebte Halbierung der Verluste fast.Der Fehlbetrag erreichte 250 Mill.DM.Der Verlustvortrag türmt sich indessen auf inzwischen 671 Mill.DM.Immerhin gelang es, das operative Ergebnis vor Steuern von minus 529 Mill.DM auf plus drei Mill.DM zu verbessern.Einhergehend mit den Maßnahmen schneiderte Lederer eine neue Konzernstruktur, in der die Geschäftsfelder nach Kernkompetenzen, Kunden und Märkten gebündelt wurden.Sieben Geschäftsfelder entstanden: Antriebstechnik, Kraftwerkstechnik, Maschinenbau, Anlagenbau, Gebäudetechnik, Energie-/ Prozeßtechnik sowie Industrie-Service.Verständlich ist, daß diese Konstruktion von den Kleinaktionären von Babcock, aber auch der Töchter schwer zu überschauen ist.Denn die neuen Führungsstrukturen stimmen nicht immer mit den gesellschaftsrechtlichen Strukturen überein.Zusätzlich kompliziert wird es durch die Sonderstellung der BDAG, die nach Verschmelzung mit der Obergesellschaft zur Konzernführungsgesellschaft werden soll.Babcock AG und BDAG werden im Vorgriff darauf seit letzter Woche in Personalunion geführt.Ein eigentlich gebotenes Abfindungsangebot an die 33 Prozent freien BDAG-Aktionäre kann sich Babcock derzeit nicht leisten.Lederer gegenüber dem Handelsblatt: "Um die heutigen gesellschaftsrechtlichen Strukturen an die neuen Führungsstrukturen anzupassen, muß Babcock wirtschaftlich in der Lage sein, Übernahmeangebote zu machen.Das dürfte in 2 bis 3 Jahren der Fall sein." Vorrangiges Ziel sei es, "eine angemessene Rendite von etwa 3 Prozent nach Steuern zu erwirtschaften." Weiter gilt es, Randaktivitäten und Verlustträger zu eliminieren und sich auf Wachstumsfelder wie Maschinenbau, Service, Facility Management, Energie- und Prozeßtechnik besonders zu konzentrieren." Im laufenden Jahr will Lederer die "Restrukturierung des Konzerns grundsätzlich abschließen".Wann der Verlustvortrag getilgt und die Aktionäre wieder eine Dividende erhalten, bleibt offen.

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