Wirtschaft: Interview mit HypoVereinsbank-Vorstand Schüller über Fusionsgerüchte mit der Dresdner Bank und die Zukunft der Filiale

Die HypoVereinsbank ist wegen ihrer Immobilienaffären in Verruf geraten. Für wackelige Bauträgerfinanzierungen haben Sie bereits Milliarden zurückstellen müssen. Wie viele Leichen haben Sie noch im Keller?

Wir werden unser Immobilienportfolio noch einmal gründlich durchforsten und zum Jahresende die endgültigen Zahlen veröffentlichen. Die problematischen Immobilien werden wir in einem eigenem Unternehmensbereich zusammenfassen und so eine ausreichende Transparenz für die Öffentlichkeit schaffen. Ich gehe davon aus, dass dann wirklich keine "Leichen" mehr im Keller sind.

Die frühere Hypobank hat der neuen HypoVereinsbank, in der sie aufgegangen ist, gleich zwei Probleme eingebrockt: zum einen die riskanten Bauträgerfinanzierungen und zum anderen die Auseinandersetzungen mit Anlegern, die sich bei Immobilien-Steuersparmodellen im Osten über den Tisch gezogen gefühlt haben. Bereuen Sie heute die Fusion mit der Hypobank?

Nein. Es war richtig, die erwartete Konsolidierung am deutschen Bankenmarkt aktiv anzugehen. Der Zusammenschluss der Bayerischen Vereins- und der Hypobank war betriebswirtschaftlich ausgesprochen sinnvoll. Und wie wir die Fusion umgesetzt haben, das war sogar richtig genial. Leider geht das im Moment unter.

Aber der Zusammenschluss hat Ihnen erst einmal Wertberichtigungen in Milliardenhöhe eingebrockt.

Natürlich wäre uns die Fusion ohne die jetzt aufgetretenen Probleme lieber gewesen. Aber man muss auch sagen: Wir haben jetzt eine ausgesprochen leistungsfähige Bank geschaffen, und wir sind eines der ganz wenigen europäischen Institute mit einem klaren strategischen Profil.

Welches Profil?

Wir wollen in Europa der Immobilienfinanzierer Nummer eins sein, und wir setzen auf große Nähe zum Privatkunden. Das Investmentbanking betreiben wir zwar für unsere mittelständischen Kunden, aber da wollen wir kein Global Player sein. Dieser Bereich ist mit erheblichen Kostenschüben verbunden, und die Erträge sind nicht stabil.

Kann man als Großbank wirklich auf diesen Geschäftszweig verzichten?

Ich habe nicht gesagt, dass wir auf das Investmentbanking völlig verzichten. Wir halten uns nur aus dem globalen Investmentbanking heraus. Natürlich machen wir Asset Management und haben ein umfangreiches Angebot im Firmenkundengeschäft. Wir haben eine große Privatkundenbasis, denen müssen wir auch Produkte zur Vermögensanlage anbieten. Aber unsere Angebote sind auf unsere Zielgruppe - den Mittelstand - zugeschnitten und nicht global.

Eine Fusion mit der Dresdner Bank würde Sie schlagartig zu einem großen Anbieter in der Vermögensberatung machen.

Wir haben eine gute Position in der Vermögensverwaltung. Um diese auszubauen, brauchen wir keine Fusion.

Sowohl bei der Dresdner als auch bei Ihnen ist die Allianz engagiert, die zusammen mit Pimco jetzt zu einem der großen Vermögensverwalter aufsteigen wird. Wenn man alle Vermögensverwaltungen zusammenlegen würde, wären Sie auf einen Schlag weltweit ein bedeutender Anbieter.

Größe ist ein wichtiger Faktor, aber kein allein entscheidender. Wichtig ist, dass man sich auf bestimmte Produktfelder konzentriert und die Strukturen übersichtlich bleiben. Bei vielen Fusionen steht der Drang nach Größe im Vordergrund, und bei zahlreichen Zusammenschlüssen gerade in den USA ist inzwischen Ernüchterung eingetreten. Die Fusionen im Finanzdienstleistungssektor haben dort Arbeitsplätze gekostet, den Kunden nichts gebracht und Aktionärskapital vernichtet.

Also keine Fusion mit der Dresdner Bank?

Eine Fusion ist nicht mit der Unterschrift unter einen Vertrag erledigt, sondern sie muss auch umgesetzt werden. Wir stecken gerade mitten in diesem Prozess und werden ihn erst einmal beenden. Erst dann kann man über weitere Schritte nachdenken.

Wann werden Sie den Zusammmenschluss mit der Hypobank endgültig verarbeitet haben?

Technisch werden wir das bis zum Jahresende abschließen. Aber es dauert natürlich noch seine Zeit, bis die Mitarbeiter diesen Schritt verinnerlicht haben. Jeder, der einmal eine Fusion umgesetzt hat, stürzt sich nicht sofort auf die nächste.

Wie viele Großbanken werden in Europa die kommenden fünf Jahre überstehen?

Nur wenige Banken werden in Europa flächendeckend vertreten sein. Aber es wird auch in Zukunft nationale und kleinere Institute geben. Größe allein zählt nicht.

Halten Sie an der klassischen Bankfiliale fest?

Ich bin nicht der Anwalt der klassischen Filiale, aber ich glaube, dass auch in Zukunft ein Großteil des Vertriebs über die Bankfilialen laufen wird. Trotz der wachsenden Technisierung und Digitalisierung. Nur 20 Prozent der Bevölkerung will ausschließlich die technischen Vertriebskanäle nutzen. Die meisten Kunden verlangen weiterhin die persönliche Ansprache vor Ort. Wir bieten verschiedene Vertriebswege an, darunter auch die Filialen. Aber wir müssen das Filialnetz deutlich umbauen und verändern.

Wie sieht eine moderne Bankfiliale aus?

Es wird auf der einen Seite einfache Filialen geben, die wichtig sind, um die Nähe zum Kunden zu dokumentieren. Der zweite Eckpfeiler in unserem Hause sind die Finanzshops, in denen wir unser Beratungs-Know-How bündeln. Einige Elemente aus den Finanzshops wollen wir aber auch auf die herkömmlichen Filialen übertragen - zum Beispiel die Einrichtung eines Servicebereichs am Eingang, die Abschaffung des Tresens, der eine Barrikade zu den Kunden bilden kann, und die Trennung von Arbeits- und Beratungsplatz.

Die Reisebüros wollen künftig Gebühren für die Beratung einführen, Sie auch?

Wenn man zum Architekten geht und sich beim Hausbau beraten lässt, zahlt man. Beim Anwalt auch. Nur in der Bank soll die Beratung kostenlos sein. Das lässt sich mittelfristig überhaupt nicht aufrecht erhalten. Statt der heute üblichen Mischkalkulation wäre eine Beratungsgebühr viel transparenter und ehrlicher. Aber am Markt werden wir das zurzeit wohl kaum durchsetzen können.

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