Wirtschaft: Kleinfelds Kosmos

Klaus Kleinfeld überlässt die Dinge nicht dem Zufall. Der Siemens-Chef geht gerne systematisch vor. Und konsequent. Bereits im Jahr 2000 hatte sich der Münchner Konzern für seine operativen Geschäftsbereiche klare Ziele gesetzt: Jeder einzelne Bereich sollte so profitabel sein, wie seine besten Wettbewerber in der Welt. Seit seinem Amtsantritt im Januar 2005 sagt Kleinfeld: „Wir müssen auch liefern.“ Termin: Frühjahr 2007. Wer es in seinen Augen bis dahin nicht schafft, fliegt raus. Das Handygeschäft hat er verkauft, die Logistiksparte zerschlagen und nun die Netzwerksparte in eine Gemeinschaftsfirma mit Nokia eingebracht.

Am Donnerstag legt Siemens die Zahlen für das dritte Quartal des Geschäftsjahres vor. Dann kann wieder nachgeschaut werden, wie weit das Ziel noch ist. Einige Baustellen gibt es noch im Konzern: die größte ist der IT-Dienstleister SBS.

Doch Kleinfeld schaut nicht nur auf die Zahlen. Er verkauft auch eine Geschichte dazu. Der Konzern soll Lösungen anbieten für die drängendsten Probleme des Planeten: das rasche Bevölkerungswachstum, die Überalterung der Gesellschaft und die zunehmende Urbanisierung. In diesen Megatrends, wie er sie nennt, sieht er die großen Wachstumschancen für den Konzern. Das bedeutet in seinen Augen eine Konzentration auf die Bereiche Energie, Wasser, Mobilität, Gesundheit und Sicherheit. In diesem Jahr, sagt Kleinfeld, soll Siemens doppelt so schnell wachsen wie die weltweite Wirtschaft. „Aber Wachstum für sich ist nicht ausreichend“, sagt er. „Es muss profitabel sein.“

Oft muss er sich von Gewerkschaft und Betriebsräten vorwerfen lassen, dass er wie ein amerikanischer Manager agiert, der eben nur an den Profit denkt – und gar nicht an die Tradition. Das machen sie auch daran fest, dass Kleinfeld sich einfach von der Kommunikationssparte trennte, die doch den größten Teil von Siemens ausmachte. Zudem war es die Entwicklung des Zeigertelegrafen, die vor fast 160 Jahren am Anfang von Siemens stand. Doch Kleinfeld sieht das anders: Wenn er sagt, dass in seinen Augen das Joint Venture Siemens-Nokia die größte Innovationskraft habe, um die Nummer eins zu werden, „ein neuer Titan in der Telekommunikations-Industrie“, dann klingt er überzeugend.

Man nimmt ihm auch seine Begeisterung für die anderen Themen ab, wenn er von riesigen Gasturbinen erzählt, die sich ebenso fernsteuern lassen wie Magnetresonanztomografen im Krankenhaus. Oder wenn er mit Freude seinen Gästen erklärt, dass sie gerade gefahrlos an Trinkwasser nippen, das in Singapur mit Hilfe von Siemens-Technik aus Abwasser aufbereitet wurde.

Er selbst trinkt lieber Cola light mit viel Eis, immer öfter in Vorstandssitzungen auch grünen Tee. Morgens joggt er mit dem i-Pod im Ohr. Er nutzt das Laufen, um sich zu konzentrieren. Dabei hört er Musik von Klassik bis Jazz. Er ist Mitglied des Verwaltungsrats der Metropolitan Opera in New York. Diesen Posten hat er aus seiner Zeit, als er für Siemens das US-Geschäft verantwortete (2002 bis 2003). Als Leiter einer Landesgesellschaft hat er die gesamte Breite des Konzerns kennen gelernt. Zu Siemens kam der in Bremen geborene Kleinfeld 1987, nach seinem Betriebswirtschaftsstudium und Promotion in Göttingen und Würzburg.

Der 48-Jährige macht nicht alles anders als sein Vorgänger Heinrich von Pierer, aber er hat weniger Geduld. Von Pierer hatte den Forderungen der Finanzmärkte, die kriselnde Medizintechnik- Sparte abzustoßen, lange Jahre widerstanden. Heute gehört die Sparte zu den profitabelsten im Konzern.

Doch Analysten loben, dass Kleinfeld den Druck erhöht. „Es ist gut, dass die Themen nun proaktiver angegangen werden“, sagt Frank Rothauge vom Bankhaus Sal. Oppenheim. „In den letzten Jahren sind die Dinge bei Siemens immer erst dann entschieden worden, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen war.“ Zudem habe eine klare Managementlinie gefehlt, die das große Sammelsurium Siemens sinnvoll verband. „Mit Kleinfeld gibt es erste strategische Ansätze für ein konsistentes Management über alle Bereiche.“ Wie es gehen kann, zeige einer der größten Konkurrenten von Siemens: General Electric (GE). „Bei General Electric ist die Performance einheitlicher“, sagt Rothauge. „Das mag daran liegen, dass sie ihr Portfolio radikaler überprüft haben.“ Betrachtet man Umsatz und Rendite von GE, hat Siemens noch einiges aufzuholen. Ob die Fokussierung auf die Megatrends sich auszahlen wird, „da steht die Probe aufs Exempel noch aus“, sagt der Analyst. Er erwartet jedenfalls, dass Kleinfeld am Donnerstag gute Zahlen vorlegen wird.