Risiko Firmenwechsel : Von einem Job zum nächsten

Warum so viele Manager so schnell auf der neuen Position scheitern.

Katrin Terpitz,Claudia Obmann
Wanderarbeiter. Der Portugiese Henrique De Castro kam von Google zu Yahoo - und wurde dort wieder entlassen.
Wanderarbeiter. Der Portugiese Henrique De Castro kam von Google zu Yahoo - und wurde dort wieder entlassen.Foto: REUTERS

Sein Rücktritt war die News des Tages: Völlig überraschend räumte Dow-Jones-Chef Lex Fenwick vor kurzem seinen Posten. Dabei war der Manager als Hoffnungsträger vor nicht einmal zwei Jahren bei Konkurrent Bloomberg abgeworben worden. Er sollte den US-Mediendienst auf Vordermann bringen. Fenwicks Mission ist offenbar gescheitert.

Es ist auch gerade erst zwei Wochen her, dass Yahoo-Chefin Marissa Mayer ihren Vize rausgeworfen hat: Henrique De Castro. Dabei hatte sie ihn erst vor 15 Monaten vom gemeinsamen Ex-Arbeitgeber Google geholt. Der Portugiese sollte bei Yahoo die Werbeeinnahmen steigern. Doch das gelang dem Vorstand fürs operative Geschäft nicht – und er musste seinen Posten räumen.

„Hire & Fire“ ist aber keineswegs nur eine amerikanische Spezialität. Einen Rauswurf erlebte kürzlich auch der deutsche Manager Markus Pinger. „Super-Mario“, der vor zwei Jahren von Beiersdorf kam, um den Stuttgarter Pharmahändler Celesio wieder zu einer Ertragsperle zu machen, soll mit seiner selbstherrlichen Art Dutzende wichtiger Führungskräfte vergrault haben. Auch der Umsatz enttäuschte. Zudem mehrte sich der Unmut im Vorstand über Pingers eigenmächtiges Vorgehen. Schließlich zog Aufsichtsratschef Stephan Gemkow die Reißleine: Er entließ den 50-jährigen Pinger fristlos.

Böse Überraschungen auf der neuen Topposition erleben mehr Führungskräfte als gedacht. Das zeigt eine noch unveröffentlichte Umfrage der Personalberatung Intersearch Executive Consultants unter 150 deutschen Managern. So berichten 45 Prozent aller befragten Manager, dass ihre tatsächlichen Aufgaben mit dem Stellenprofil nicht übereinstimmten. 41 Prozent bekamen unerreichbare Ziele gesteckt, und bei jedem Dritten passte es menschlich nicht.

„Das alles führt dazu, dass bis zu 40 Prozent der neuen Führungskräfte weltweit ihren Posten nach 18 bis 24 Monaten bereits wieder verlassen haben“, schätzt Wolfgang Walter, Partner der Personalberatung Heidrick & Struggles. Das Scheitern schadet nicht nur der Managerkarriere, sondern auch dem Unternehmen. Das Versagen einer Führungskraft kostet ein Vielfaches ihres Jahresgehalts.

Dabei können Personalprofis durchaus einschätzen, wie hoch das Risiko des Scheiterns für einen neuen Manager ist (siehe „Risiko-Kalkulator“). Da seriöse Headhunter um ihren Ruf und den Verlust lukrativer Geschäfte fürchten müssen, legen sie Wert darauf, dass ihr Kandidat reüssiert. Allerdings ignorieren manchmal Entscheider in den Unternehmen solche Erkenntnisse und tragen so Mitschuld daran, wenn ein Manager floppt.

Schon im Bewerbungsprozess machen Firmen Fehler. Thomas Bockholdt, Managing Partner der Personalberatung Intersearch, konstatiert: „Sie holen bewusst jemanden von außen, damit er neue Impulse bringt, die sie den eigenen Managern nicht zutrauen.“ Und dann würden zum Beispiel Vertriebsziele sehr forsch formuliert. Im Bewerbungsgespräch trauten sich Kandidaten aber nicht, diese infrage zu stellen. „Sonst sind sie ganz schnell von der Liste gestrichen“, sagt der Personalberater. Und nicht selten können externe Bewerber gar nicht einschätzen, wie unrealistisch die Erwartungen sind. Ein Fakt, über den zum Beispiel Yahoos De Castro gestolpert sein dürfte.

Hinzu kommt: Unternehmen wie Kandidat präsentieren sich in der Bewerbungsphase in den schillerndsten Farben. Probleme und Schwächen werden verschwiegen. Das sei durchaus nachvollziehbar, meint Walter, denn: „Keine Firma wird jemandem, den sie von der Konkurrenz abwerben will, Interna über die eigenen Schwachstellen verraten.“ Diese Verschleierungstaktik dürfte Dow-Jones-Chef Lex Fenwick zum Verhängnis geworden sein.

Ob ein neuer Manager reüssiert, hängt zur Hälfte von einer vernünftigen Auswahl ab, zur anderen Hälfte davon, wie gut er oder sie im Unternehmen andockt, ist Walter überzeugt. Deshalb investieren immer mehr Firmen wie Henkel, BASF und Freudenberg in „Onboarding“: Dem Neuen wird ein erfahrener Begleiter zur Seite gestellt, damit er sich rasch einarbeiten kann und sich in der spezifischen Unternehmenskultur zurechtfindet.

Aber auch wechselwillige Manager tragen eine gehörige Portion Mitschuld, wenn sie scheitern. Viele erkundigen sich zu wenig über Stärken und Schwächen des künftigen Unternehmens.“Vor dem Kauf neuer Winterreifen informiert sich so mancher Manager intensiver als vor dem Wechsel zu einem neuen Arbeitgeber“, beobachtet Berater Walter. Er hat die Erfahrung gemacht, dass viele nur das Positive über eine neue Stelle erfahren wollen und gar nicht zuhören – geschweige denn nachfassen – , wenn beiläufig von „Umstrukturierung“ die Rede ist. Manager seien zu oft von der Motivation getrieben: „Bloß weg vom alten Arbeitgeber!“

Wer meint, in seiner Firma in eine berufliche Sackgasse geraten zu sein, sollte zunächst alle internen Wechselmöglichkeiten ausloten. „Erst wenn das nicht fruchtet, sollte eine andere Firma in Betracht gezogen werden. Unter Zugzwang etwas Neues zu suchen ist gefährlich“, warnt Richard Fudickar. Der Managing Partner von Boyden International vermittelt ebenfalls Personal für Spitzenpositionen. Ein Firmenwechsel ist immer mit unwägbaren Risiken behaftet, das unterschätzen die meisten Manager. „Sie lassen sich blenden von mehr Macht und Geld, dabei ist das hohe Gehalt oft eine Risikoprämie für eine heikle Mission, an der schon der Vorgänger gescheitert ist“, sagt Richard Fudickar.

Wie ein Vorstandssessel zum Schleudersitz werden kann, zeigt das Beispiel SAP. Der Softwareanbieter aus Walldorf wollte unbedingt mehr weibliche Führungskräfte. Eine Frau im Vorstand galt als Signal. Doch mit Luisa Delgado hat sich innerhalb kurzer Zeit schon die zweite Ex-Personalvorständin verhoben. Zuvor war schon Angelika Dammann gescheitert. Die Peinlichkeit einer dritten Schlappe wollte sich der Softwareanbieter ersparen, der Posten wurde abgeschafft.

Psychologe Walter weiß: „Viele Manager gehen viel zu blauäugig an einen Wechsel heran.“ Wer immer erfolgreich war, verliert den realistischen Blick für die eigenen Fähigkeiten. Je höher eine Führungskraft aufsteigt, desto weniger kritisches Feedback bekommt sie. „Gerade Männer neigen dazu, sich zu überschätzen“, so die Erfahrung des Psychologen.

So war auch das Erstaunen der Branche groß, als im Januar 2012 überraschend Siemens-Manager Thorsten Heins den Chefsessel des angeschlagenen Blackberry-Produzenten RIM in Kanada übernahm. „Thorsten Who...?“ titelte das „Wall Street Journal“ über den deutschen Retter aus der dritten Reihe. Nach nicht einmal zwei Jahren musste Thorsten Heins mangels Erfolg wieder gehen.

Viele Kandidaten ließen sich von dem höheren Status oder einem renommierten Firmennamen blenden und sind später enttäuscht und frustriert. „Denn erst, wer selbst hinter die Kulissen schaut, sieht vieles, was nicht so empfehlenswert ist, wie etwa verkrustete Strukturen“, sagt Thomas Bockholdt. Auch kulturelle Unterschiede zwischen bisherigem und künftigem Arbeitgeber werden oft unterschätzt, belegt seine Untersuchung: 40 Prozent der Befragten sagten nach ihrem Firmenwechsel: „Die Unternehmenskultur war ganz anders, als ich es mir vorgestellt hatte.“

Ungeschriebene Gesetze und Tabus sind nur schwer zu erkennen. Entscheidungen werden bei der neuen Firma anders getroffen, Probleme anders gelöst. Das fängt bei Kleinigkeiten an, erläutert Experte Walter an diesem Beispiel: „Darf das Marketingbudget ruhig um zehn Prozent überschritten werden, oder ist das ein Sakrileg? Das ist in jedem Unternehmen unterschiedlich.“ Neue Manager neigen dazu, alte Routinen anzuwenden. „Das kann für Unmut bei den neuen Kollegen sorgen“, weiß auch Hartmuth Posner. Er ist Personalchef der Freudenberg Gruppe mit 37 000 Mitarbeitern in 57 Ländern. „Die ersten Tage und Wochen im neuen Job sind entscheidend.“ Daher bietet das Unternehmen seit Jahren Onboarding für Neuzugänge. Ein Coach hilft dem Manager, die Meinungsführer und Schlüsselpersonen zu identifizieren, die Prioritäten schnell zu klären und sich zu vernetzen. Diese professionelle Begleitung dauert bis zu sechs Monate.

Mit Onboarding gelingt selbst der Karrieresprung aus dem Mittelbau eines internationalen Konzerns in die Topetage eines Familienunternehmens. Denn, so Personalberater Fudickar: „Wer bei Henkel erfolgreich war, muss noch lange nicht bei der 'Schaumbad AG' reüssieren.“ HB

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