Unternehmensnachfolge: Nachrücker

Es musste erst etwas ganz Gewöhnliches im Leben von Till Bossert passieren, damit er daraus etwas Ungewöhnliches macht. Bossert, 29, war einer dieser Überflieger, deren Lebensläufe einige Jahre nach dem Abitur so austauschbar klingen, wie ihre Leistungen einmalig erscheinen: Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der Universität Karlsruhe, danach Einstieg bei der Beratung Oliver Wyman, erste Projekte, Auslandsaufenthalte – das perfekte Leben. Wenn da nicht immer die Erinnerung an diese eine Vorlesung gewesen wäre: Götz Werner, der Gründer der Drogeriekette DM, hatte dem Studenten Bossert den Wert des Unternehmertums näher gebracht: Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen. Vor allem: eigenständig sein. Bossert ließen diese Gedanken nicht los. Die Faszination wuchs umso stärker, je eintöniger der Berateralltag wurde. „Die Beratung war eine gute Schule. Aber irgendwann möchtest du nicht mehr Fälle in der Theorie bearbeiten, du möchtest umsetzen – und dafür am Ende die Verantwortung tragen“, sagt er.

Er sitzt, um seine Geschichte zu erzählen, in einem Café fünf Minuten vom Paradeplatz in Zürich entfernt. Und das sagt schon einiges über die ungewöhnliche Wendung aus, die Bosserts Leben genommen hat. Er arbeitet und lebt jetzt im Zentrum des Geldes, hat dort eine Wohnung und zusammen mit seinem Geschäftspartner Tobias Raeber ein kleines Büro. Hier wollen sie vereinen, was eigentlich zusammengehört und dennoch oft nicht zueinander findet: Kapital und Unternehmergeist.

Bossert und Raeber gehören zu einer Spezies, die im deutschsprachigen Wirtschaftsraum rar ist: Sie wollen ein Unternehmen besitzen und leiten, ohne es zu gründen. Dieser scheinbare Widerspruch ist beim Blick auf die derzeitige Lage der deutschen, österreichischen oder Schweizer Wirtschaft lösbar: Seitdem die Notenbanken die Zinsen an den Rand der Nullgrenze geführt haben, suchen Billionen an billigem Geld ein Gewinn versprechendes Anlageziel. Gleichzeitig steht der Mittelstand, mit dem die deutsche Wirtschaft zum Exportweltmeister wurde, vor einem Generationenwechsel: Jene Männer, und einige Frauen, die nach dem Zweiten Weltkrieg stille Weltmarktführer formten, geben ihr Lebenswerk in jüngere Hände.

Bis zu 40 Prozent der Familienunternehmer haben Probleme, einen passenden Nachfolger zu finden, schlägt der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHK) regelmäßig Alarm. Allein bis 2017 müssen laut dem Verband 110 000 Unternehmer ihre Nachfolge regeln. Selbst wenn sie Kandidaten finden: 56 Prozent der Jungunternehmer scheitern an der Finanzierung, heißt es bei den Kammern. Gleichzeitig gibt es bestens ausgebildete Absolventen, ehemalige Berater und tatkräftige Jungunternehmertypen wie Bossert und Raeber, die nach einer Aufgabe fürs Leben suchen – und denen Investoren in Zürich, Frankfurt oder London offenbar das Geld hinterhertragen. Das muss doch zusammenzubringen sein.

Bossert und Raeber haben in den vergangenen Monaten einiges unternommen, um das zu schaffen. „Erst gestern“, erzählt Bossert, „haben wir wieder einige Briefe geschrieben.“ Der Brief, diese scheinbar aus der Mode gekommene Form der Kommunikation, ist der Schlüssel zu der Welt, in die die beiden Jungunternehmer im Wartestand vordringen wollen. Liebevoll, bestens recherchierte Briefe, in denen sie ihren Adressaten ein auf den ersten Blick unmoralisches Angebot machen: Geld gegen Lebenswerk.

Rund hundert solcher Briefe haben sie in den vergangenen Monaten geschrieben. „Unsere Antwortrate ist vergleichsweise hoch, zwischen zehn und 20 Prozent“, sagt Bossert. So wie er seine Geschichte erzählt, wirkt er manchmal selbst etwas überrascht, wie weit die zwei schon gekommen sind.

Denn das Modell, das die beiden ehemaligen Berater da versuchen, ist im deutschsprachigen Raum kaum verbreitet. Irving Grousbeck, Professor an der US-Universität Harvard hat es Mitte der 1980er-Jahre entwickelt, in den USA haben schon Hunderte Firmen so den Besitzer gewechselt. „Leider ist das Prinzip nie richtig in den deutschsprachigen Raum hinübergewandert“, sagt Martin Steber, der den Fonds Canita Corp Investments leitet und auch bei Bossert und Raeber investiert hat. „Dabei ist gerade im deutschen Mittelstand das Potenzial enorm.“ Das Modell macht sich, wenn es gut läuft, die besten Seiten aus der Welt der Kapitalmärkte und der Welt der echten Unternehmer zu eigen: Junge Leute, die Unternehmer werden wollen, gründen eine Art Fonds. Wie ein echter Private-Equity-Fonds sammeln sie Geld bei Investoren, nur, dass sie selbst als Investoren und Geschäftsführer agieren. Ist die avisierte Summe erreicht, beginnt der Hauptteil: die Unternehmensakquise.

Genau dort stecken Bossert und Raeber derzeit, das Geld haben sie in einem Suchfonds zusammen. „Hast du die Daten noch mal gegengecheckt“, fragt Bossert seinen Kollegen über den Schreibtisch hinweg. „Das wollten die Praktikanten machen“, antwortet dieser. Es ist Abend geworden über dem Zürichsee. Die beiden sitzen noch immer im Büro, die Praktikanten – vor allem Studenten der Universität St. Gallen – sind schon in den Feierabend entschwunden. Vier Schreibtische, eine kleine Kaffeemaschine, durch die halb offene Tür lugt Bosserts Bett im Nebenzimmer hervor. Start-up-Atmosphäre.

Etwa zwei Jahre Zeit haben sie sich für die Suche nach einem geeigneten Übernahmekandidaten gegeben – und ein entsprechendes Budget von ihren Investoren erhalten. Nun treffen sie sich mit Brokern Schweizer Banken, durchforsten Auskunfteien, die Wirtschaftspresse oder besuchen Veranstaltungen von Wirtschaftsverbänden und Kammern, um ein Unternehmen zu finden. Ihr Unternehmen.

Haben sie ausreichend Daten zusammen, formulieren sie eben jenen Brief an den Inhaber. „Viele“, sagt Bossert, „haben darauf gewartet, weil sie einfach nicht wissen, wie sie ihre Nachfolge regeln wollen. Es ist natürlich auch Glückssache, im richtigen Moment die Ansprache zu wagen.“ Was sie auch wissen: Sie müssen schnell überzeugen, Vertrauen gewinnen. Denn auch sie haben die gängigen Zahlen im Kopf. Etwa die, dass gut 70 Prozent der Unternehmer nur einen langjährigen Bekannten als Nachfolger in Betracht ziehen, wie der Karlsruher Nachfolgeforscher Armin Pfannenschwarz herausgefunden hat.

Mann kann das als eine Art Kaltakquise sehen. Nur, dass am Ende nicht der hohe Bonus, sondern eine Verpflichtung fürs Leben winkt. Denn bei dem Modell der Suchfonds ist klar: Wie ein Finanzinvestor agieren die Jungunternehmer nur zu Beginn. Ziel ist es, nach dem Einstieg in ein Unternehmen mit den erwirtschafteten Gewinnen nach und nach die Investoren des Fonds auszuzahlen und so das Unternehmen Stück für Stück zu kaufen. „Wenn das gut läuft, bindest du dich damit bis ans Ende deines Arbeitslebens“, sagt Bossert.

Deswegen haben sie sich auch sehr konkrete Kriterien überlegt, nach denen sie ihr künftiges Unternehmen aussuchen. „Wir wollen keinen Sanierungsfall“, sagt Bossert. „Eher ein gesundes Unternehmen, dass in einer Wachstumsbranche arbeitet oder aber sein Potenzial noch nicht ausgeschöpft hat – sei es, weil es vor einem nächsten Entwicklungsschritt steht, sei es, weil es bisher keine Auslandsmärkte abdeckt.“ Das Problem: Auch Finanzinvestoren sind in Deutschland derzeit unterwegs, um genau diese Nischen-Weltmarktführer zu entdecken und zu führen.

Pharma, IT oder Biotech etwa stellt sich das Duo vor. Einen einstelligen Millionenumsatz sollte der Betrieb erwirtschaften – dann ließe sich die Übernahme mit dem einstelligen Millionenbetrag, den sie von ihren mehr als ein Dutzend Investoren eingesammelt haben, bestens finanzieren. Fondschef Steber findet, dass sie damit alles richtig machen: „So ein Übernahmekandidat muss eine gewisse Stabilität haben, für Turn-around-Fälle bietet sich das Modell nicht an.“ Seit 2001 ist er in solchen Suchfonds investiert. Er will das Modell nun verstärkt nach Deutschland exportieren, dabei setzt er auf schon bekannte Investoren und möchte den Ansatz des Nachfolgeunternehmers auch in deutschen Universitäten verbreitet sehen.

Für ihn ist das Ganze die Lösung für das Nachfolgeproblem im Mittelstand: „Vor allem, weil die Handelnden längst nicht so anonym auftreten wie konventionelle Investoren.“ Ein Problem aber: Der Mittelstand will noch überzeugt werden. Zum einen tun sich viele Unternehmer eher schwer damit, ihr Lebenswerk in die Hände von 30-Jährigen zu geben. Zum anderen passen am Ende oft die Details nicht. Wissenschaftler der Universität Stanford haben sich im Jahr 2008 für eine Studie 95 Suchfonds angesehen. Mehr als die Hälfte war aufgegeben worden, weil sich kein geeigneter Kandidat für eine Übernahme fand. Und die, die ein Unternehmen fanden, besaßen es im Mittel auch nur sieben Jahre – wenig mehr also als herkömmliche Finanzinvestoren.

Bossert und Raeber versuchen, gegen die Statistik anzuhalten. Bei ihnen zählen aber auch die weichen Faktoren: In Süddeutschland oder der Schweiz sollte die Firma liegen. „Man muss sich ja auch vorstellen können, dort später zu wohnen, und ohne den Rückhalt des privaten Umfelds ist auch die Langfristigkeit unseres Engagements im Unternehmen schwierig umzusetzen“, sagt Bossert. Das ist beiden klar: Am Ende werden vor allem die vermeintlich weichen Faktoren über das Gelingen der Unternehmerwerdung entscheiden: Passen Gründer und Jungspunde zusammen, wie gestaltet sich die Einführung in den Betrieb? Nicht jede Führungskraft eines Mittelständlers wartet vermutlich darauf, zwei um die Dreißigjährige als Chefs zu bekommen. „Wichtig ist, dass man die Übergabe nach einem klaren Fahrplan gestaltet“, sagt Bossert.

Immerhin: Nach einem halben Jahr Suche und einem halben Jahr Briefeschreiben und Vorsprechen gibt es erste Kandidaten, mit denen der Unternehmerbund fürs Leben klappen könnte. „Man darf nur“, sagt Bossert, „nicht zu früh aufhören mit Suchen.“ Denn bei der Unternehmerwerdung ist es wie im Leben: „Drum prüfe, wer sich ewig bindet – es muss für beide Seiten eine gute Lösung sein.“HB

Sven Prange